Tag: corporate governance

Taakverdeling bestuur afgerond

Taakverdeling bestuur afgerond. Nog wel op zoek naar jong bestuurlijk talent

Voorzitter Jan-Paul Woudstra (gemeentesecretaris Pijnacker-Nootdorp) is blij dat Martin van der Bijl (strateeg Regio West Brabant en voormalig wethouder van de gemeente Etten-Leur) de rol van secretaris heeft aanvaard: ‘Naast penningmeester Wouter Slob (Secretaris en algemeen directeur waterschap Zuiderzeeland) en de algemeen bestuursleden Ellen Gehner (risicoadviseur provincie Zuid-Holland) en Saskia Wiersma (voormalig gemeentesecretaris van de gemeente Zevenaar) hebben we nu de bestuurskracht om nieuwe plannen voor de toekomst verder uit te werken’.

Op zoek naar jong talent

Wel is het Jan-Paul Woudstra op zoek naar jong talent: ‘Kijkend naar de toekomst is het de wens van PRIMO Nederland om het bestuur uit te breiden met jong talent. We zoeken kandidaat bestuursleden die enthousiast zijn om een  bijdrage te leveren aan de doelstellingen van onze vereniging. Kandidaat bestuursleden krijgen bij PRIMO Nederland de kans zich verder binnen het vakgebied risicomanagement te ontwikkelen en haar/ zijn netwerk binnen de publieke sector te verbreden’, besluit Woudstra. Geïnteresseerden kunnen zich aanmelden voor een kennismakingsgesprek via het email-adres: secretariaat@primo-nederland.eu.

 

6 essentiële verschillen tussen veranderen en vernieuwen

Door Mevr. Dr. A.S. Nagesser, MSc PhD MBA, principal en Dhr. A.V. Rambaran, Instituutleider

Inleiding
Veranderen en vernieuwen zijn geen synoniemen en worden helaas in de praktijk door elkaar heen gebruikt door professionals, experts, leidinggevenden en bestuurders alsof het hetzelfde is. Hierdoor ontstaat er juist meer verwarring en onduidelijkheid. Terwijl de essentie, de trajecten en uitkomsten van veranderen en vernieuwen wezenlijk verschillend zijn. Zeker in een verandering van tijdperk is vernieuwen van wezenlijk belang om als individu, organisatie en maatschappij in een opwaartse spiraal te geraken. Door de verschillen eerst te begrijpen, gaan we het beseffen om het bewuster toe te passen in de praktijk. Hierdoor ontstaat een positief effect in ons denken en handelen om de gewenste doelstellingen te bereiken. Lees meer >

Onderweg

Door Martin van Staveren

Onderweg: Pragmatisch veranderen in robuuste organisaties

Leike van Oss en Jaap van ’t Hek | 2015 | Vakmedianet

Veranderen in de praktijk van organisaties, met tastbaar resultaat terwijl de winkel gewoon open blijft. Is er momenteel een actueler managementonderwerp te bedenken? Het boek ‘Onderweg: Pragmatisch veranderen in robuuste organisaties’ van Leike van Oss en Jaap van ’t Hek arriveert dan ook op het juiste moment. Eindelijk een boek dat de realiteit van de dagelijkse praktijk als uitgangspunt neemt, in plaats van de zoveelste verandertheorie in x stappen. Een magnifiek boek.

Soms krijg je een managementboek in handen waar je niet van af kan blijven. Je moet er gewoon in bladeren en voor je het weet zit je er een paar uur in te lezen. Alles aan zo’n boek klopt: het onderwerp, de vormgeving, de diepgang, de toonzetting, de context. De ervaren organisatieadviseurs Leike van Oss en Jaap van ’t Hek hebben met ‘Onderweg: Pragmatisch veranderen in robuuste organisaties‘ zo’n boek geschreven.

Vanwaar dit onverholen enthousiasme? Dat kan ik met één woord verklaren: realiteit. Dit boek schuwt niet om de realiteit van veranderen bloot te leggen en vervolgens diepgaand te verkennen. En dan niet met platitudes dat ‘veranderen de grootste uitdagingen voor elke manager zijn’. Beide auteurs hebben een filosofisch startpunt gekozen, waar volgens mij momenteel een enorme behoefte aan bestaat: het pragmatisme. Deze stroming gaat ervan uit dat de waarheid zich pas laat kennen in de praktische toepassing. In het pragmatisme is juist dat wat werkt waar. Praktijk en theorie worden in combinatie benut, wat eenvoudigweg leidt praktijktheorie.

Het boek begint met de valkuilen bij geplande veranderingen en geeft vervolgens oplossingsrichtingen voor het ontwikkelen van verandervermogen van de organisatie, de rol die de veranderaar daarin zelf speelt en wat dat alles betekent voor hen, die de beoogde veranderingen ondergaan. Ofwel, zij die hun gedrag in hun dagelijkse werk dienen aan te passen, wat de auteurs niets minder dan een vorm van ‘prudent geweld’ noemen. Ruim 20 oefeningen en een kleine 15 checklists completeren dit boek. Deze aantallen geven aan dat er wel wat wordt gevraagd van de lezer / veranderaar, namelijk zelf beoordelen welke oefeningen en checklists, gegeven de context van de dagelijkse praktijk, op dat moment het meest waardevol zijn.

Dit boek vraagt nog wel meer, namelijk het lezen van ruim 400 pagina’s. Gelukkig geven de auteurs in de inleiding zelf aan dat je je kan beperken tot die onderwerpen, waar je op dat moment het meeste aan hebt. Ook weer heel pragmatisch. Voor deze recensie heb ik het boek dan ook nog niet van begin tot eind gelezen. Ik ben letterlijk onderweg met het boek, maar vindt het zo goed dat ik deze keer een (eerste) recensie tijdens mijn leesproces schrijf, in plaats van aan het eind.

Ten slotte wil ik nog even terugkomen op het eerder genoemde kernwoord realiteit, dat voor mij uit dit boek spat en me zo enthousiast maakt. Dit komt waarschijnlijk door mijn eigen recent verschenen boek over risicogestuurd werken om in de praktijk (organisatie)doelen te realiseren. Dit is een vernieuwende vorm van risicomanagement, waarbij omgaan met risico’s puur pragmatisch in de dagelijkse praktijk wordt verankerd. Risicogestuurd werken vraagt dus ook om het willen (lees: durven) zien van de realiteit, met alle onzekerheden en risico’s die daar deel van uitmaken. Om vervolgens op basis daarvan te kiezen en te handelen. Dit is een vernieuwende vorm van werken, die binnen veel organisaties om gedragsveranderingen van vakinhoudelijke professionals en hun managers vraagt. De onconventionele uitgangspunten en benaderingen in ‘Onderweg’ sluiten hier naadloos op aan. Met dit magnifieke boek ben ik dan ook nog wel even onderweg. Wordt vervolgd.

Dr. ir. Martin van Staveren MBA adviseert organisaties over effectiever omgaan met risico’s en onderliggende onzekerheden. Hij is ook kerndocent aan de postacademische masteropleiding Risico Management, Universiteit Twente, en lid van de Wetenschappelijke Raad van PRIMO Nederland. Begin 2015 verscheen zijn boek ‘Risicogestuurd werken in de praktijk’ bij uitgever Vakmedianet.

 

Interessante link: www.risicogestuurdwerken.nl

Reacties: info@vsrm.nl

 

Empathie, hét medicijn bij of vóór verzuim?

Door Eric Frank, directeur PRIMO Nederland en Rien Lammertink, LINCManagement

Laatst was er een artikel te lezen met als titel “Besteedt u voldoende aandacht aan zieke werknemers?” Met een verwijzing naar wet- en regelgeving werd gewezen op de risico’s (lasten, kosten), die voor een organisatie kleven aan (langdurig) zieke werknemers.

Het begin van het artikel luidde als volgt: “Langdurig zieke werknemers vormen een stevig risico. Door een gebrekkig re-integratieplan blijven deze medewerkers dikwijls onnodig lang langs de kant staan. Met niet geringe financiële gevolgen. Het rendement van duurzame inzetbaarheid is voor werkgevers in veel gevallen pas op langere termijn zichtbaar. Dat geldt niet voor de investering in werknemers die al te kampen hebben met langdurige gezondheidsproblemen en daardoor verzuimen”, aldus het artikel.

Voorkomen is in veel gevallen beter dan genezen. Empathische omgang en oprecht-gemeende interesse doet meer voor (zieke) werknemers, en dus voor uw organisatie, dan u mogelijk denkt.

Een kijkje achter de oorzaak van ziekte(verzuim) levert soms ook erg veel op. Hoe heeft verzuim eigenlijk kunnen ontstaan? Ligt de schuld misschien bij de eigen organisatie? Of bij de leidinggevende, collega’s, het werk, ontbrekende competenties, gebrek aan scholing, etcetera.? Onderstaande, ronduit schrijnende, casus zette ons aan het denken (en schrijven).

Een zeer gewaardeerd medewerkster van een internationaal bedrijf kreeg te horen dat zij nà de reorganisatie kon blijven: niks dan lof.

Nauwelijks twee jaar geleden overleed haar zeer geliefde vader. Tussendoor kreeg zij een partner en vervolgens een zoontje, dat ernstig ziek bleek te zijn.

Bij deze reorganisatie kreeg zij de schriftelijke mededeling dat zij haar werk kon blijven doen, als zij kon beloven dat haar kind haar werkzaamheden niet negatief zou beïnvloeden! Nog nooit had haar leidinggevende of wie dan ook van haar collega’s enig medeleven betoont, noch bij het overlijden van haar vader, noch bij de ziekte van haar kind. De ziekte van haar kind leidde vanuit haar werk voor haar niet tot enige vorm van positieve aandacht en interesse. Geen enkele vorm van medeleven, laat staan begrip.

Het totale gebrek aan empathie was er een belangrijke oorzaak van, dat zij nu, gebroken en totaal gedemotiveerd, ziek thuis is; de dupe van falend HRM-beleid en een scheef sanctionerend systeem van wet- en regelgeving, waar slechts resultaten en cijfers gelden. De organisatie, zich niet voldoende bewust van de waarde van menselijk kapitaal, sneed zich lelijk in haar eigen, resultaatgerichte, vingers. De definitie van resultaat bleek hier volstrekt eenzijdig (eng-financieel) gedefinieerd en had geen oog voor het verdieneffect van positieve aandacht. Daarmee klom deze casus hoog in de ranking van het beroemde sociologische Hawthorne-experiment, dat al in de dertiger jaren aantoonde, dat aandacht veel beter uitwerkt op arbeidsproductiviteit, dan faciliterende hardware (destijds in Hawthorne nieuwe tl-lampen, nu in Nederland idioot-gedetailleerde ARBO-aandacht voor de hardware van de werkomgeving).

Dit voorbeeld doet veel wenkbrauwen fronsen over de fnuikende opstelling van de leidinggevende en het gebrek aan juiste en respectvolle omgang met de medewerker(s).

Bedrijven, die laten managen zonder enige vorm van emotionele intelligentie komen al snel van een koude kermis thuis. Immers positieve aandacht voor medewerkers is een minstens zo belangrijke vorm van risicomanagement en leidt overigens ook – is uit onderzoek al lang en vaak aangetoond – tot een hogere arbeidsproductiviteit. Gebrek aan positieve aandacht draagt bij aan structurele overbelasting en stress en het is dan ook niet toevallig, dat bedrijven, die op deze wijze acteren (te denken valt bijvoorbeeld aan advocaten- en accountantskantoren, banken en ziekenhuizen) te kampen hebben met hoge percentages ziekteverzuim en frequent voorkomende burn out, juist onder jongere mensen (30 – 40 jaar) en zeer goede, capabele medewerkers met veel gedrevenheid voor de organisatie. Een burn out kost toch al gauw een paar jaar.

Conclusie: Vermijdbare (dubbele) kosten voor de organisatie als het HRM-beleid een integraal karakter heeft en niet alleen is gebaseerd op korte-termijn-gewin. HRM-beleid zo insteken is ook een vorm van risicomanagement, dat niet alleen veel persoonlijk leed, maar ook een rood gekleurd bedrijfsresultaat kan voorkomen. Van de werknemers wordt betrokkenheid voor de organisatie verwacht. Van de werkgever mag betrokkenheid en persoonlijke empathie voor de werknemers worden verwacht. Op zijn minst is voorkomen beter dan genezen.

 

 

Risicocultuur en foutencultuur

Bron: Robert ’t Hart

Foutencultuur
Een verantwoordelijke en risicoalerte cultuur verkrijgen. Dat is voor veel organisaties de drijfveer om te starten met risicomanagement. Toch blijkt dit in de praktijk een grote uitdaging. Want de bestaande foutencultuur van de organisatie wordt vaak gezien als een ‘doos van Pandora’. Er bestaat grote angst die open te maken.
Wat is dat eigenlijk: een foutencultuur?  Je kunt het omschrijven als de manier waarop een organisatie omgaat met fouten. In de ideale wereld zou je als organisatie leren van elkaars fouten zodat iedereen beter gaat presteren. Uit onderzoek naar foutenmanagement blijkt ook dat een positieve foutencultuur een goede invloed heeft op de prestaties van de organisatie.

Lees verder

Inschrijven voor onze Nieuwsbrief

Op de hoogte blijven voor alles rondom PRIMO & ontwikkelingen op het gebied van Risico Management? Schrijf dan in voor onze Nieuwsbrief.

© All rights reserved.
PRIMO.

Informatie voor leden

Volg ons