Resultaat in tijden van transitie

PRIMO Nederland kiest nieuw bestuur

Geschreven door primo_admin op augustus 29, 2020. Gepost in 2020, Crisis en Ramp, Gemeente, Leiderschap, Partner, Personeel en Organisatie, PRIMO, Publicaties, Publiek Domein, Rapport, Resultaat in tijden van transitie, Risicomanagement, Waterschap.

In haar jaarlijkse Algemene Ledenvergadering, gehouden te Pijnacker-Nootdorp op 28 augustus 2020, hebben de leden van PRIMO Nederland unaniem ingestemd met de jaarrekening 2019 en de begroting 2021.

Tevens werd een nieuw bestuur gekozen, nu bestaande uit Ellen Gehner (risicoadviseur provincie Zuid-Holland), Saskia Wiersma (voormalig gemeentesecretaris van de gemeente Zevenaar), Martin van der Bijl (strateeg Regio West Brabant en voormalig wethouder van de gemeente Etten-Leur), Wouter Slob (Secretaris en algemeen directeur waterschap Zuiderzeeland) en Jan Paul Woudstra (gemeentesecretaris Pijnacker-Nootdorp).

Conclusie van de algemene ledenvergadering en het bestuur is dat de vereniging financieel gezond is en dat zij beschikt over een portfolio waarmee zij haar leden goed kan bedienen. Zij kijkt vol vertrouwen uit naar de volgende fase van haar ontwikkeling.

Afscheid werd genomen van directeur Jack Kruf. Van 1 juli 2017 tot 1 september 2020 was hij directeur van PRIMO Nederland met als specifieke opdracht om een portfolio van producten en diensten te ontwikkelen en het netwerk van de vereniging te versterken. Op 28 augustus 2020 dankte het bestuur van de vereniging hem met als unaniem standpunt: missie geslaagd. Hij krijgt uit handen van voorzitter Jan Paul Woudstra het kunstwerk Chapeau: Hoed af voor alles wat is bereikt! van maker Rob Verhoeven.

Jack Kruf dankt het bestuur voor het in hem gestelde vertrouwen en de fijne samenwerking door de jaren heen. Hij onderstreept nogmaals het belang van PRIMO als enige onafhankelijke non-profit-organisatie, die zich richt op kennisdeling inzake besturing van het publieke domein met waarden- en risicomanagement als specifiek onderdeel. Zij heeft een unieke positie. In tijden van crises en transities kan de vereniging daarbij een steeds belangrijkere rol kunnen gaan spelen als objectief en neutraal verbinder en kan zij de niet commercieel gedreven advisering over definities, raamwerken, methoden en technieken ter hand gaan nemen. Kruf:

“Ik constateer een grote versnippering in definitie, gebruik en toepassing van risicomanagement bij publieke organisaties zoals ministeries, provincies, gemeenten, waterschappen, verbonden partijen, universiteiten en hun koepelorganisaties. Dit vak verdient het om verder in banen te worden geleid, veel verder dan waar het nu staat. Risicomanager of risicoadviseur is nu een vrij beroep. Het is geen formeel vak. De wetenschappelijke verschillen tussen universiteiten zijn groot, té groot naar mijn mening. Het is een archipel, met op elk eiland de eigen wetten, adviseurs en definities.

Ik heb de afgelopen jaren gewerkt in een wolk van 100 definities en een veelvoud aan modellen, methoden en technieken. Gezien de publieke belangen die op het spel staan, is hier heel veel winst te behalen. Het meer spreken in dezelfde taal is een must voor effectieve samenwerking, zowel binnen en tussen organisaties, en voor adequate aanpak van vraagstukken. Iets meer holistisch denken en handelen mag best. Moet eigenlijk. In mijn ogen is een quantum leap voor doorontwikkeling van risicomanagement noodzakelijk, zeker omdat voorliggende dossiers erom vragen. Laat de bundeling van 75 essays over de afgelopen 25 jaar een inspiratie zijn om dit proces aan te zwengelen.

Voor de doorontwikkeling is het in mijn ogen relevant dat het vak risicomanagement door bestuurders en de ambtelijke top wordt omarmd. Het is een randvoorwaarde, anders blijven wij steken bij een ambtelijk financieel en control gedreven aanpak. De tone of the top en het type leiderschap is cruciaal en van grote invloed op hoe organisaties sturen op hun doelen en waarden, daarmee op de betrouwbaarheid en de effectiviteit. Het kijken over de horizon, naar scenario’s en risico’s hoort daarbij. Persoonlijk ben ik ervan overtuigd dat de afstemming tussen politiek, bestuur en management dé drivers bevat waar de meeste publieke risico’s ontstaan. Hier is de winst te halen. Overigens was het de discussie hierover door een groep gemeentesecretarissen uit 10 Europese landen in Straatsburg op 1 april 2005 die heeft geleid tot de oprichting van PRIMO. Het vak risicomanagement verdient het dat het volledig naar dit interface migreert.

PRIMO kan haar rol in dit proces meer en meer gaan pakken, omdat de meeste organisaties, koepels en adviseurs ‘vastzitten’ aan de eigen belangen. PRIMO is vrij en onafhankelijk. Dat is een voordeel. Ook internationaal timmert zij daarin aan de weg. Ik wens het nieuwe bestuur én de kersverse directeur in Nederland alle succes van de wereld met deze prachtige uitdagingen en opgaven.”

Tevens werd de nieuwe directeur Frank Havik benoemd. Frank start op 1 september 2020. Een man met elan, drive en kennis van zaken, die logisch kan voortbouwen op de huidige portfolio. Als voormalig topsporter en met zijn zeer gedegen kennis van omgang met crisis en communicatie is hem deze uitdaging zeer toevertrouwd. Hij is een man van precisie en van verbinding. Het bestuur wenst hem zeer veel succes, zegt al haar steun toe en bespreekt op korte termijn hoe zij haar eigen bestuurlijke rol verder kan versterken.

Internal auditors in crisistijd

Geschreven door primo_admin op augustus 27, 2020. Gepost in 2020, Corporate, Essay, In het nieuws, Personeel en Organisatie, Resultaat in tijden van transitie, Risicomanagement.

Internal auditors in crisistijd: ‘We moeten niet te lang in een adviesrol blijven zitten’

Peter Steeman

In tijden van crisis worden bochten afgesneden en noodmaatregelen in een oogwenk geïmplementeerd. Houdt de internal audit stand als laatste dijk, of is het pompen of verzuipen? Een audit directeur van een bank laat weten dat sinds het uitbreken van de coronapandemie in het Three lines of defense-model iedereen een lijntje is opgeschoven. “Omdat iedereen het in de eerste lijn druk heeft is de riskfunctie begonnen met het helpen van de eerste lijn. Ik doe nu het werk van de riskmanager.” Schokkend vindt Tom Reukers, adviseur internal audit, risk en controls bij opleidings- en adviesorganisatie Kriton deze ontboezeming. Lees meer

Covid-19 en het angst- en controlemechanisme

Geschreven door primo_admin op augustus 27, 2020. Gepost in 2020, Crisis en Ramp, Economie & Arbeidsmarkt, Essay, In het nieuws, Resultaat in tijden van transitie, Risicomanagement, Samenleving, Samenleving en Cultuur, Veiligheid.

Tom Ribbens

Het is duidelijk dat zowel de politiek, het RIVM als ook de media en het grootste deel van de bevolking nog steeds collectief gevangen zitten in dit patroon. In een rapportage over de gevolgen van Covid-19 in Zuid-Amerika vertelde een journalist van de NOS enkele maanden geleden dat dit virus als een vergrootglas werkt en dus uitvergroot laat zien wat er al aanwezig was in de kwetsbare Zuid-Amerikaanse landen. Er was sociaal gezien al een grote armoede en leefomstandigheden die slecht zijn. Economisch gezien is er geen vangnet, zoals hier in Nederland. Covid-19 maakt dit alleen maar groter en meer zichtbaar. Lees meer

Leren van Covid-19

Geschreven door primo_admin op augustus 27, 2020. Gepost in 2020, Crisis en Ramp, Essay, Gemeente, Gezondheid en Sociale Zorg, Leiderschap, Publiek Domein, Resultaat in tijden van transitie, Risicomanagement, Samenleving, Veiligheid.

Hans de Bruijn en Martijn van der Steen

De Covid-19-crisis is nog in volle gang, maar de eerste reflecties op de bestrijding-tot-nu-toe worden al gepubliceerd – door journalisten, wetenschappers, beroepsverenigingen. Die reflecties leiden meestal ook tot een oordeel: de overheid heeft het goed gedaan, of juist niet goed gedaan.

Achter die oordeelsvorming gaan vaak impliciete opvattingen schuil over hoe Covid-19 bestreden behoort te worden. Maar wat is eigenlijk goed crisismanagement, wat is een goede bestrijding van Covid-19?

Volgens ons dreigt het risico dat het antwoord op deze vraag vaak (1) te simpel is en (2) niet expliciet wordt gemaakt. Als dat zo is, heeft dat ten minste twee gevolgen: van te simpele oordelen kun je niet leren en ze zijn bovendien niet fair. In dit essay gaan we in op de vraag hoe de bestrijding van Covid-19 te evalueren. We zetten het essay nu online en zullen het na de zomer aanvullen en in definitieve vorm publiceren. Lees meer

“In de komende jaren zal de Covid-19-crisis en de bestrijding daarvan op allerlei manieren worden geëvalueerd. De crisis is natuurlijk in alle opzichten anders. Het gaat om een wereldwijde crisis, waarvan we niet precies weten wanneer ze is begonnen en wanneer ze eindigt. De crisis is alomvattend en treft de hele samenleving. De schade laat zich moeilijk eenduidig in beeld brengen, denk alleen al aan de vraag of mensen ‘aan corona’ of ‘met corona’ zijn overleden. Er is door overheidsmaatregelen veel leed voorkomen – maar ook daarvan kennen we de omvang niet. En, niet onbelangrijk, de beslissers in deze crisis moesten hun besluiten vaak in onzekerheid nemen. Het was deels varen in de mist.

Evaluaties worden verricht om lessen te trekken voor een volgende keer. Maar hoe ingewikkelder een crisis, hoe ingewikkelder het kan zijn om daar de goede lessen uit te trekken. Er is altijd het risico dat de evaluatie en de evaluatie-methodiek te simpel zijn en tot te gemakkelijke oordelen leiden, waardoor er niet wordt geleerd.”

FORTE Framework for Good Governance®

Geschreven door primo_admin op augustus 20, 2020. Gepost in 2020, Corporate, Crisis en Ramp, Financiën, FORTE®, Leiderschap, Personeel en Organisatie, Projectmanagement, Resultaat in tijden van transitie, Risicomanagement.

Focus: ‘De kunst van ontwerp én borging van besturing’.

PRIMO biedt dit kennisinstrument, wetenschappelijk gepubliceerd en als trademark geregistreerd: praktisch, gedegen, snel, non-profit, onafhankelijk en voor haar leden per direct toegankelijk. Eerste inzet van het kennisinstrument is onderdeel van het PRIMO-lidmaatschap. Het kennisinstrument is een gecureerde en gestandaardiseerde vragenlijst met betrekking tot sturing en stuurkracht van uw vraagstuk. Veilig, vertrouwd, privacy gegarandeerd.

In tijden waarin elkaar fysiek treffen even niet of beperkt mogelijk is, in tijden van moeten handelen, in tijden waar kwalitijd en kwaliteit elkaar treffen, is het wel handig dat je als team snel en adequaat in staat bent de stuurkracht met betrekking tot het voorliggende vraagstuk te verkennen. Actor, waarde en object worden verbonden door dialoog en besluitvorming over de sturing.

Om te kunnen navigeren is de basis van succes: permanent met elkaar in verbinding blijven, kennis en inzicht delen (to the max) én op basis daarvan bijsturen.

Uw elementen van sturing

PRIMO heeft op basis van een survey onder publiek managers vijf kernelementen van sturing geïdentificeerd die voor een groot deel de bestuurskracht en het organiserend vermogen bij waardecreatie bepalen. Die kennis is gebundeld, wetenschappelijk gecureerd, onderbouwd en gepubliceerd en nu voorzien van een dashboard. De elementen:

Financiën en Compliance.
Oriëntatie op en kennis van klant of doelgroep, de eigen gerichtheid op levering.
Rentmeesterschap, verbindend leiderschap en cultuur in het team.
Beschikbaarheid van tools, mensen en technieken om te leveren wat wij ons hebben voorgenomen.
Verbinding met omgeving en stakeholders in samenwerking, oriëntatie en vooral werkende contracten.

Uw vragen

Wat denkt ons team nodig te hebben om te kunnen acteren en de opdracht tot een goed einde te brengen?
Wat is de belangrijkste waarde (bv. project, planrealisatie, crisisaanpak, resilience, levering), die wij als team (actor) moeten leveren aan het object (burger, bedrijfsleven, samenleving, doelgroepen)?
Wat wordt gezien als de grootste afwijking van of schade aan die waarde (risico) zoals wij nu werken of georganiseerd zijn?
Wat drijft deze afwijking aan? Waar ligt de oorzaak (bv. gebeurtenissen, cultuur, leiderschapsstijlen, eigen vaardigheden van het team, externe trends of ontwikkelingen)?
Wat is de kennis en het inzicht van elk teamlid over de elementen van sturing?
Wat is het gezamenlijke beeld van het team: waar liggen verschillen, hoe is de spreiding, wat zijn de overeenkomsten?
Wat concluderen wij nu als een team op basis van deze inzichten?
Wat kunnen we met deze kennis direct oppakken om te verbeteren? Nu!
Wat is vanaf morgen nodig om de sturing aan te scherpen?

Het meten van collectieve kennis is key bij hoge dynamiek: uw aanpak

U heeft een vraag hoe uw team het voorliggende vraagstuk het best kan aanpakken.
U mailt ons en ontvangt per direct een link naar FORTE®.
U vraagt uw team (kan op zowel op naam, als anoniem) te scoren (10 minuten invultijd).
Indien score compleet, u ontvangt dezelfde dag een overzicht met scores (hoog, laag, gemiddelde, mate van spreiding en deviatie, markante punten).
U kunt het resultaat direct toepassen voor dialoog en besluitvorming.

PRIMO staat klaar voor U, 24/7

U kunt contact opnemen met Esther van Zijp. Indien u gebruik wil maken van een bredere inzet van FORTE® of u bent nog geen lid van onze vereniging, neem dan ook contact met ons op.

Foto: Michelle Lene Kruf

Legal Risk Management

Geschreven door primo_admin op augustus 15, 2020. Gepost in 2020, Corporate, Crisis en Ramp, Economie & Arbeidsmarkt, Essay, In het nieuws, Publiek Domein, Resultaat in tijden van transitie, Risicomanagement, Samenleving, Samenleving en Cultuur, Veiligheid, Wet- en Regelgeving.

Legal Risk Management in een veranderend landschap van zakendoen en compliance

David Schreuders

We leven in een tijd van crisis. Of eigenlijk: crises, meervoud dus, want naast de coronacrisis met een mondiale economische recessie tot gevolg, kunnen we onze ogen niet sluiten voor de al langer bestaande klimaatcrisis en recentelijk is daar ook nog een sociale crisis bij gekomen, als gevolg van de tragische dood van George Floyd in de VS. In meer dan 3.900 steden wereldwijd vonden steunbetuigingen plaats aan de Black Lives Matter beweging, soms zelfs gepaard gaand met een heuse ‘beeldenstorm’ en werd de maatschappelijke discussie over discriminatie een hot topic.

Al deze crises hebben consequenties voor de wijze waarop bedrijven tegenwoordig zaken moeten doen en ze hebben geleid tot een veranderend spectrum van risico’s waar ondernemingen tegenaan lopen. Dit artikel bespreekt een aantal recente en belangrijke veranderingen van bedrijfsrisico’s waarop een adequaat Enterprise Risk Management (ERM) en als onderdeel daarvan Legal Risk Management –andere bedrijfsrisico’s zoals operationele, financiële, interne organisatie en omgevingsrisico’s worden niet besproken – zal moeten inspelen. Aan het slot wordt een overzicht gegeven van de wijze waarop dat zou kunnen gebeuren. Lees meer

Paragraaf weerstandsvermogen van gemeenten – II

Geschreven door primo_admin op augustus 5, 2020. Gepost in 2020, Corporate, Essay, Financiën, Gemeente, Leiderschap, Methoden, Rapport, Resultaat in tijden van transitie, Risicomanagement, Toezicht.

Peter Boorsma

De auteur neemt deze zomer de weerstandsparagraaf (WP) onder de loep. In deel I is de eerste onderzoeksvraag beantwoord: wie schrijft de weerstands-paragraaf? Nu in deel II de tweede en derde onderzoeksvraag.

2. Welke aandacht wordt geschonken aan de mission Identification, dus aan de uitgangspunten van beleid, aan de gestelde normen.

Binnenlandse Zaken heeft voorgeschreven dat de gemeente in de WP aandacht moet schenken aan beleid. Hier zou onderscheid gemaakt kunnen worden tussen het beleid op hoofdlijnen, beleid voor de (middel)lange termijn, o.a. terzake van aan te houden normen, en anderzijds het beleid gericht op de concrete risico’s.

Wat dat ‘hogere’ beleid betreft is relevant wat Williams e.a. (1995) schrijven: de mission identification is de schakel tussen de doelen van de organisatie enerzijds en het beleid van het risk management (RM) anderzijds. Tegenwoordig wordt vaak verwezen naar RM als een instrument om de organisatiedoelen beter te bereiken, een goed RM kan kosten besparen, kan lange wachttijden voorkomen, kan leiden tot snellere realisatie van beleid, kan betere doelbereiking bevorderen. De grondslagen voor het gemeentelijk RM worden vastgelegd in een Nota Weerstandsvermogen, waarnaar verwezen wordt, of zou moeten worden, in de WP. Een probleem is dat de Nota vaak al enkele jaren oud is, niet jaarlijks wordt herijkt, wat natuurlijk vooral in een jonge beleidstak zich wreekt; risk management is nog volop in ontwikkeling, zou men denken.

Dat wat betreft het beleid gericht op de doelen, de middellange termijn. Daarnaast gaat het om beleid gericht op de specifieke risico’s in de voorliggende WP. Dan gaat het om per risico aan te geven op welke manier het risico wordt beheerst: verbieden, beperken, overdragen, accepteren (en op welke manier).

Wat is de empirische bevinding wat betreft beleidsuitspraken in de WP?

Er wordt weinig aandacht aan geschonken aan beleid in algemene zin.

In de onderzochte gemeenten wordt weinig aandacht geschonken aan die relatie. Interessant is wat Coevorden schrijft als doel:

‘Onze doelstelling is:

het realiseren van een gezonde financiële positie;
het voorkomen van ingrijpende beleidswijzigingen die noodzakelijk worden bij het zich voordoen van niet afgedekte risico’s. Dit wordt gerealiseerd door middel van beheersing van de risico’s en een positief weerstandsvermogen.’

Woensdrecht begint met een kopje: ‘Voorzichtig financieel beleid vormt het fundament voor de weerstandscapaciteit.’

Er wordt verwezen naar de norm voor de ratio Weerstandsvermogen van 1.4. Er wordt in de weerstandsparagraaf weinig aandacht geschonken aan beleid in algemene zin.

Kwalitatieve beoordeling risicomanagement
Valkenswaard wil zoeken naar evenwicht tussen financiële soliditeit enerzijds en het streven om niet onnodig geld ‘op de plank te laten liggen’ anderzijds. Een dergelijk geluid wordt vaker gehoord. Hier ook het misverstand over het beschikbaar zijn van de bronnen genoemd in de weerstandscapaciteit.

Interessanter is wat volgt: ‘Een belangrijk criterium hierbij is de kwalitatieve beoordeling van het risicomanagement. Als deze hoger uitvalt, kunnen we volstaan met een lagere weerstandscapaciteit en dus met een lager verhoudingsgetal.’

In de WP van Hardenberg wordt een opmerking gemaakt die hopelijk gevolgd wordt in alle gemeenten: ‘Voorzienbare tekorten op reguliere budgetten behoren niet tot de risico’s (…). Het heeft vanuit bedrijfseconomisch oogpunt de voorkeur dit op te lossen binnen de exploitatie.’

Losser maakt een soortgelijke opmerking: ‘Normale bedrijfsvoeringsrisico’s worden niet bij de risico’s opgenomen.’ Net zo: Vaals acht alleen die risico’s relevant voor de bepaling van de ratio die groter zijn dan €5.000. Als de tegenvaller van een risico lager wordt geschat dan dat bedrag, is het risico object van reguliere bedrijfsvoering. Deze risico’s dienen in principe binnen de productenramingen te worden opgevangen.’ Dit is overigens conform het voorschrift van BBV.

Lees meer

Risicomanagement tijdens Corona

Geschreven door primo_admin op juli 23, 2020. Gepost in 2020, Academie, Crisis en Ramp, Gezondheid en Sociale Zorg, Leiderschap, PRIMO, Resultaat in tijden van transitie, Risicomanagement.

Risico’s managen in Coronotijd vergt lef, zelfkennis en openheid

Advertorial geplaatst in Financieel Dagblad begin juli 2020.

De risicomanager van nu valt op door durf, onbevangenheid, mensenkennis en verbindend vermogen. Juist in een COVID-19-pandemie stellen deze kwaliteiten hem in staat risico’s te managen en organisaties veerkrachtiger te maken. Vijf risicoleiders – en leden van de Raad van Advies voor de executive deeltijdmaster Risicomanagement van Universiteit Twente – delen hun inzichten.

Ron de Wit, brandweercommandant en operationeel leider veiligheidsregio Twente: ‘Vooruitgang schept nieuwe risico’s. Door toenemende complexiteit en interconnectiviteit voldoen vaste protocollen niet meer. Risico- en crisismanagement smelten samen. Je koopt geen miljoenen mondkapjes in voor het geval dat. Wat wel vooraf kan is scenario’s beoordelen. Wat hebben we over voor welke maatregelen?’

Jack Kruf, directeur Public Risk Management Organisation Nederland: ‘De coronacrisis laat zien dat risicomanagement niet volwassen is: het risico van een pandemie was bekend, maar we negeerden het. Risicomanagers staan te boek als pessimisten. Gelukkig is er een rebranding gaande, met termen als succesmanagement, waardecreatie. Dat baant de weg voor meer durf om risicoscenario’s uit te werken. Opener discussies met méér stakeholders. Een dynamischersamenspel van controleren én innoveren. En minder kans op bestuurlijk falen als gevolg van wel weten, maar niet doen.’

Stef Hoffman, Chief Information Security Officer Philips:‘Voor succes zijn twee soorten mensen nodig: iemand die het doel aangeeft en iemand die obstakels verwijdert en de succeskans vergroot. De succesmanager moet eerlijk en open-minded het onmogelijke voor mogelijk houden en de organisatie of samenleving erop voorbereiden. Dáár liggen kansen – ook om een tweede golf coronabesmettingen het hoofd te bieden.’

Marlies Ypma, Executive Coach en Programmaleider Risicomanagement, Rijksoverheid: ‘In een organisatie met een heldere, gedeelde missie en waarden en een sterke teamgeest zijn tijdens een crisis de beslisvaardigheid en veerkracht – resilience –groot. Voor langdurige veerkracht hebben organisaties lef nodig om scenario’s te verkennen en tegenspraak te organiseren. Ontbreken die zaken, dan helpen de beste protocollen en de ruimste middelen niet.’

Gea Kolk, senior consultant ingenieursbureau Movares: ‘COVID-19 schept ook kansen. Minder verkeer betekende meer ruimte voor grote infrastructurele projecten. De beddenfabrikant ging mondkapjes maken. Risico’s managen is: die flexibiliteit creëren vóór de crisis. Investeer in buffers, brede inzetbaarheid, diversiteit aan kennis en vaardigheden. Beloon lef en creativiteit. Risicomanagers bouwen drempels, maar ook veerkracht en robuustheid.’

DE MASTER RISICOMANAGEMENT, EEN DEELTIJDOPLEIDING VOOR PROFESSIONALS, BEGINT IN SEPTEMBER. Meer weten? UTWENTE.NL/PLD

Financiele analyses corona-effect op gemeenten

Geschreven door primo_admin op juli 20, 2020. Gepost in 2020, Corporate, Crisis en Ramp, Financiën, Gemeente, Gezondheid en Sociale Zorg, Personeel en Organisatie, Resultaat in tijden van transitie, Samenleving, Toezicht.

Eerste analyses corona-effecten op financiën gemeenten: divers beeld, veel posten nog PM

Tjerk Budding, Erwin Ormel, Rochelle Bremmer, Marleen Muller en Pim van Tatenhove | BMC en Zijlstra Center

Grote onzekerheid Openbare Financiën door corona

Er is grote onzekerheid over de financiële gevolgen van de coronacrisis en de economische ontwikkeling. Dat geldt niet alleen voor de Rijksbegroting, maar ook voor de financiën van gemeenten en provincies. Inmiddels er sprake van een forse economische krimp, die nu nog gecompenseerd wordt door een compensatiepakket van het Rijk. Of dit effect van korte duur zal zijn of langere tijd zal doorwerken, is nog onzeker en mede afhankelijk van de vraag of er straks sprake zal zijn van een tweede pandemie. De gemeenten zijn nu volop bezig om de effecten van de afgelopen maanden in kaart te brengen en een inschatting te maken van wat de komende periode op hen af komt. BMC ontwikkelde samen met de Vrije Universiteit Amsterdam (VU) de Corona Monitor, waarmee inschattingen van gemeenten worden geanalyseerd.

Eerste analyses geven wisselend beeld

Lagere opbrengsten uit toeristenbelasting, tegenvallende parkeeropbrengsten, maar ook kosten van zorg-, welzijns-, culturele instellingen en (sport)verenigingen, die onzeker zijn over hun financiële toekomst. Gemeenten hebben te maken met grote gevolgen van de coronacrisis. Samen met het Zijlstra Center van de Vrije Universiteit voert BMC een analyse uit van de rapportages die de gemeenten naar buiten hebben gebracht (Corona Monitor). Inmiddels zijn de rapportages van ruim 60 gemeenten geanalyseerd. De onderzochte gemeenten zijn goed voor ruim 43% van de totale gemeentelijke uitgaven. De analyses van de Nederlandse gemeenten over de ingeschatte corona-effecten zijn divers. Waar de ene gemeente rapporteert aan de hand van een uitgebreide monitor, volstaat een andere gemeente nog met globale overall inschatting. Lees meer

Public Risk Forum #1

Geschreven door primo_admin op mei 22, 2020. Gepost in 2020, Crisis en Ramp, Economie & Arbeidsmarkt, Financiën, Gemeente, Leiderschap, Personeel en Organisatie, PRIMO, Projectmanagement, Public Risk Forum, Resultaat in tijden van transitie, Risicomanagement, Samenleving.

Public Risk Forum #1: Covid-19 en de top 10 van publieke risico’s

Op deze dag vond de eerste online discussie plaats van het Public Risk Forum, het platform voor dialoog en kennisuitwisseling van PRIMO. Leden van dit forum hebben van gedachten gewisseld over de invloed van de huidige Coronacrisis op de beleving van risicomanagement in hun organisaties in het algemeen en op de top 10 van risico’s in het bijzonder.

Het beeld wat hieruit naar voren komt is dat de crisis alle andere aspecten min of meer ter zijde heeft gesteld. Dat is geen nieuws, maar wel bijzonder om te delen. Nu het eerste stof enigszins is neergedaald komen de inventarisaties van de aangerichte schade – ook door het handelen van de overheid zelve – op gang en doemen als snel nieuwe risico’s op. PRIMO bracht de top 10 van risico’s in kaart.

De grote lijn is dat alle energie wordt gestopt in het in kaart brengen van de ontwikkelingen voor het lopende jaar. Bestuur en management zijn druk doende hiermee, zeker als het gaat om de invloed op de samenleving en de consequenties op de diverse beleidsterreinen. Van een lange(re) termijnvisie op de gevolgen (meerjarenbegroting) lijkt nog geen sprake zijn. De fase van het “blussen van de brand” is nog niet voorbij. Er wordt met name gewerkt aan het lijn brengen in de bestuurlijke besluitvorming en consequenties voor de politieke agenda. Hier is sprake van een soort verdoving.

Opvallend is ook dat wat normaal gesproken een structurele zekerheid was, nu een top 10 risico is geworden. Gedacht moet worden aan gegarandeerde opbrengsten uit bijvoorbeeld de toeristenbelasting en parkeergelden. Deze vallen bijna geheel weg of zullen dit jaar niet meer op het niveau komen zoals deze waren opgenomen in de gemeentelijke begrotingen.

Daar worden voor de komende tijd dan ook de nodige uitdagingen gezien. Er zullen toch besluiten moeten worden genomen tot het heroverwegen van investeringen, hetgeen op politiek niveau de nodige hoofdbrekens zal gaan kosten. Uit ervaringen met de crisis van 2008/2009 moet toch worden geconcludeerd dat het geld wat het Rijk nu in het bezweren van de Coronacrisis stopt op één of andere manier terug moet komen. Kortingen op het provincie- en gemeentefonds worden verwacht. De terugbetaling start net als bij de vorige crisis na twee jaar. Momenteel wordt dit aspect bezworen door investeringen te temporiseren. Geen echte keuzes dus nog.

Indien we toch vooruitkijken is het naar mening van de forumleden toch wel zo dat er de komend jaren geen sprake kan zijn van “Business as Usual”, nu er een grote aanslag wordt gepleegd op de algemene reserves. En dat nog afgezien van het feit dat er principiële keuzes gemaakt moeten gaan worden over bijvoorbeeld verstedelijking en vervoersstromen in steden. Qua bedrijfsvoering bij de overheden is de algemene indruk dat dit over het algemeen goed is opgepakt en dat het thuiswerken verbazingwekkend goed is opgepakt en veel producten en diensten zijn en worden gecontinueerd.

Geconcludeerd wordt dat er sprake was van een interessante uitwisseling van gedachten. Deze is gepland op 27 mei a.s. 11:30 – 12:30 uur (de lijnen zijn open om 11:00 uur) voortgezet met een tweede ontmoeting, PRF 2: ervaringen met risicomanagementsystemen en -software.

Heeft dit alles uw interesse opgewekt voor het PRIMO Public Risk Forum, schroom dan niet contact op te nemen met PRIMO via admin@primonederland.nl.