Christian van den Berg
Ik zeg het maar direct. Ik heb een haat-liefde verhouding met VUCA. De Volatile Uncertain Complex Ambiguous wereld waar we nu een flink aantal jaar in zouden leven… Dan wordt schermen met termen als VUCA precies dat wat het niet moet zijn. Een eigen cliché en een vluchtheuvel voor het eigen gelijk. Lees meer
Piet van Mourik
Wat corona leert is dat oude waarheden wankelen. Zo worden grondrechten in a split second afgenomen, autonoom denken vervangen door verplichte nutteloze muilkorfjes en in Guernsey zitten aandeelhouders van buitenlandse concerns van onze belastingcenten likkebaardend hun nieuwe zeiljacht uit te zoeken.
Dat is wel even schrikken. Een overheid die normaal gesproken bedwelmd wordt door een heilige ideologie waar informatie langzaam naar boven kruipt, onderweg door allerlei derderangsflauwekul wordt vervuild en na een paar maanden op de plek belandt waar een achterhaald besluit wordt genomen. Ingewijden weten dat de wethouder verongelijkt op kijkt als ontstemde inwoners een besluit maar dom vinden. Maar ja, de wereld gaat nu eenmaal sneller dan ooit en de toekomst is een hachelijke zaak.
Wat door corona blijkt is dat de snelle en effectieve regionale samenwerking argwaan tegen instituties heeft doen verdampen. Organisaties voor verpleging, thuiszorg en verzorging voor ouderen draaien op volle toeren. Of alles nog op orde is als het om beschermingsmiddelen, medicijnen, zuurstoftanks en medewerkers gaat. En of al dan niet opschaling nodig is. Intensief vinger aan de pols houden met alle betrokkenen. Het is echt niet zo dat het coronavirus leidt tot verbondenheid. Hier blijkt simpelweg de doelgerichte kracht van de gemotiveerde professional.
Gemeenten kunnen er veel van opsteken. Dat het niet goed gaat als bestuurlijke beslissingen te snel gaan. Maar ook niet als bestuurlijke besluiten te langzaam gaan. Een tussendoorweg ligt voor de hand. Het maakt het makkelijker door te beseffen dat gemeenten voor 80% uitvoerende Rijksfilialen zijn. Deel eenvoudigweg de organisatie in naar overzichtelijke uitvoeringseenheden en maak deze zelfstandig verantwoordelijk voor alles dat met elkaar moet gebeuren.
Tegenwerpingen genoeg. Met name vanuit de hoek van bestuurders en managers. Deze laten zich lastig in hun eigen sop gaar koken. Onder het mom van zorgvuldigheid zijn zij gewend om zaken eerst in het honderd te laten lopen, om dan te kiezen voor geld en regels, daarna een tijd niks te doen en uiteindelijk – na meestal harde protesten – gaan nadenken over handelen. Toch leert de corona hier dat plotseling ook deze oude waarheden wankelen.
Hopelijk is door corona bestuurlijk duidelijk dat er dingen zijn waar we geen controle over hebben maar die wel een grote impact hebben. Vanuit deze bescheidenheid zou het bestuur zich tot haar hoofdtaak ‘richtinggeven’ moeten beperken. Dat houdt wel in handen af voor hen die gewend zijn zich te bemoeien met zaken waar ze meestal weinig verstand van hebben. Eindelijk tijd voor sturen op de echte vraagstukken zoals bewonerswelzijn, klimaat, financiën, cyberveiligheid, democratische grondwaarden, informatievoorziening of energie.
Door corona is de medewerkersvrijheid en verantwoordelijkheid fors toegenomen. Door beeldwerken, beeldvergaderen, en beeldconfereren is een LAT-relatie met het werk ontstaan. Medewerkers kwamen er achter dat ze prima in staat zijn zelf complexe beslissingen te nemen. Handig nu we op weg zijn van één thuiswerkdag naar één kantoordag.
Natuurlijk nemen werknemers besluiten die het bestuur niet zou doen. Besluiten die niet dommer maar beter zijn. De werkvloer bezit nu eenmaal de beste oplossingskennis. En waar blijven de managers? Zij springen bij belemmeringen in de bres en helpen als mensen er samen een keer niet uitkomen.
Marinus de Pooter
In de internal audit wereld wordt risicomanagement als iets vanzelfsprekends gezien. De IIA definitie van het eigen vakgebied refereert er aan: It helps an organization accomplish its objectives by bringing a systematic, disciplined approach to evaluate and improve the effectiveness of risk management, control, and governance processes.
Risicomanagement wordt doorgaans vormgegeven door na te gaan wat er in de toekomst allemaal mis kan gaan, daar allerlei beheersmaatregelen voor in te richten, te controleren of die ook werken en ze bij te stellen als dat nodig geacht wordt. Het is een managementsysteem naast andere, zoals bijvoorbeeld quality, safety, information security, business continuity en compliance management.
Maar als risicomanagement het antwoord is, wat was dan ook alweer de vraag?
Hoe goed helpt een risicomanagementsysteem beslissers bij het omgaan met onzekerheid en disruptie? Of gaat het eigenlijk meer om een belief system? Is er sprake van missionarissen, gelovigen en inquisiteurs die er belang bij hebben om het systeem in stand te houden? In hoeverre is het overtollig? Ofwel: wat mis je, als je er niet (meer) in gelooft? Lees meer
Harrie Scholtens* | een persoonlijke opinie
De schaduwen van de Coronacrisis werpen zich langzaam vooruit. Met de afnemende besmettings-, slachtoffer- en ziekenhuiscijfers krijgen andere doelstellingen dan het acuut moeten stoppen van de pandemie meer en meer aandacht. Meer en meer zal ook worden teruggekeken op wat er is gebeurd. Onderdeel daarvan is de maatschappij brede waardering voor de medewerkers in de zogenaamde vitale beroepen. Ze zijn met applaus sessies en her en der met potten en pannen geroffel door velen bedankt. En niet te vergeten de woorden van dank vanuit de vertegenwoordigers van de overheid van hoog tot laag. Het werk wat deze medewerkers hebben verzet is bewonderenswaardig te noemen en hen bedanken is dan ook volledig op zijn plaats.
De discussie die oplaait is echter ook die van de feitelijke beloning van deze medewerkers. Een beloning in salaris en mogelijk andere (secundaire) arbeidsvoorwaarden. Deze speelde al en was een reactie op de bezuinigingen die achter ons lagen, waarvan altijd werd gezegd: eerst het zuur, dan het zoet. Het is dan ook niet moeilijk te voorspellen dat na het luwen van de Corona storm deze discussie in volle hevigheid verder zal woeden. In de eerste plaats hebben we het hier over de medewerkers in de zorg, maar ook de medewerkers in het onderwijsveld en naar mijn mening ook over de politie/toezichthouders en buitendienstmedewerkers bij de gemeenten. En ongetwijfeld is deze opsomming nog niet compleet.
Daar doemen echter ook de nodige (financiële) risico’s op voor overheden, zorgverzekeraar en andere instanties, nu de tekenen erop wijzen dat de economie een recessie ingaat. Een recessie die door sommige economen als kortdurend wordt gezien en door anderen als een recessie die enige tijd aan kan houden. De vraag is dan ook of er ruimte is voor een arbeidsrechtelijke beloning van deze groepen medewerkers die aan het Coronafront hebben gestreden. Komt het er niet van dan zal schamper terug worden gekomen op al het applaus en potten en pannen geroffel en de dankwoorden van de overheidsfunctionarissen. Kunnen wij dit risico met de nodige veerkracht tackelen?
Dit alles brengt mij tot de vraag hoe wij in het verleden met deze medewerkers in HR opzicht zijn omgegaan. In mijn functie als gemeentesecretaris en eindverantwoordelijk voor het functioneren van de gemeentelijke organisatie heb ik vanzelfsprekend veel van doen gehad met organisatiewijzigingen, fusie van gemeentelijke organisaties en de daarbij op te stellen functieboeken, functiewaardering systemen en onderhoud daarvan. En vanzelfsprekend vele discussies gevoerd over het meer naar buiten gericht werken en luisteren naar de burger. In dat kader heb ik de medewerkers buitendienst en baliemedewerkers vaak aangeduid als “onze frontsoldaten”. Zij wisten en weten bij uitstek wat er op straat leefde en wat de verwachtingen waren ten opzichte van de gemeentelijke overheid. Het naar boven in de organisatie geleiden van hun indrukken was altijd een opgave op zich. Het viel niet altijd mee om dit op het niveau van de beslissingsbevoegden te krijgen.
Het zal door degenen die hier ook in thuis zijn bekend voorkomen dat veel van dit soort functies lager worden gewaardeerd dan die van bijvoorbeeld beleidsmedewerkers en tussen- en hoger management. Met al wat nu gebeurt vraag ik mij heden ten dage af of de waardering van werkzaamheden niet door een andere bril moeten worden bekeken. Binnen functiewaardering systemen is het gevraagde opleidingsniveau medebepalend voor de inschaling van de medewerkers. De “frontsoldaten” vielen en vallen vaak in een lager opleidingsniveau en dientengevolge in een lagere beloningscategorie. Dat was in het verleden en met een meer top-down gerichte aansturing heelwel verklaarbaar. Maar we hebben steeds meer gevraagd van deze medewerkers in hun contacten met de burgers en steeds meer een beroep gedaan op hun zelfsturend vermogen. Zonder alle hardwerkende beleidsmedewerkers tekort te doen, maar wordt het geen tijd om dit aspect meer te waarderen in de functiewaarderingssystemen en dus uiteindelijk een structurele geldelijke beloning?
In de steunprogramma’s voor bedrijven zien we dat er aandacht is de vorm van voorwaarden om de bonuscultuur, in ieder geval voor de overeengekomen steunperiode, in te dammen. Maar waar is de aandacht voor onze “frontsoldaten”?
Gelukkig hebben we in onze organisaties, over het algemeen althans, meer “Indians” dan “Chiefs”. Het geeft evenwel ook aan dat door “de massa” een verhoging van de beloning een groot effect heeft op het financieel draagvlak van die organisaties. Er zal een beroep moeten worden gedaan op de financiële input van de Nederlandse burger, via zorgpremies en/of belastingen. Is deze evenwel bereid om het applaus en geroffel op potten en pannen om te zetten in klinkende munt? Ik waag het te betwijfelen. Daarbij komt dat juist veel van dit soort functies (met name buitendiensten en zorginstellingen) zijn geprivatiseerd en onder het regime van de marktwerking moeten functioneren.
Een uitdaging voor degenen die het HR beleid binnen de diverse organisaties vorm moeten geven. Daarin zal het Management een leidende rol moeten gaan vervullen en laten zien dat de “Corona-boodschap” is overgekomen. Het vereist nog meer als voor de Corona-crisis een goed georganiseerde interne organisatie discussie waar de risico’s liggen en hoe hier mee kan worden omgegaan. Het hier behandelde aspect zal namelijk niet het enige risico zijn die overheden, instanties en bedrijven lopen na de opstart van de maatschappelijke ontwikkelingen.
Want één ding mag duidelijk zijn: Er komt een moment dat de medewerkers die ons met al hun inzet door deze crisis hebben gesleept, hier iets voor terug willen zien, anders dan met een applaus of geroffel op pannen en potten.
De kans is evenwel levensgroot dat dit zal blijven bij het zoveel mogelijk voorkomen van een achteruitgang in plaats van een verbetering.
* Public Governance Expert bij PRIMO Europe. Dit artikel is geschreven op persoonlijke titel.
Door de coronacrisis zoeken raden van bestuur opeens naar experts op het gebied van crisisplanning en -management. Twintig jaar geleden waren risicomanagers praktisch onzichtbaar voor het publiek. Meestal waren het backofficemedewerkers die verzekeringen afsloten die met invloeden van buitenaf of met onroerend goed te maken hadden, zoals storm, brand, overstromingen en schade aan gebouwen. Lees meer
Martin van Staveren
Modern risicomanagement heeft nog steeds vier klassieke valkuilen. Die zijn niet nieuw, maar wel actueel. Fascinerend, hoe velen – professionals, leidinggevenden én zelfs risicomanagers – er steeds weer met open ogen en de beste bedoelingen invallen. Wat zijn die vier valkuilen? En hoe zijn ze te vermijden? Lees meer
Noot PRIMO: de gehanteerde definitie van risicomanagement heeft een gelimiteerde en traditionele scope. Omdat het vakgebied sterk in ontwikkeling is, kan deze reflectie evenwel bijdragen aan dat proces.
Paul ’t Hart
De maatschappelijke ontwrichting door het Corona virus raakt ons allemaal, en op heel verschillende manieren. Ze heeft gevolgen voor onze gezondheidssituatie, ons sociale leven en dagelijks werk, school of opleiding. Maar de crisissituatie heeft ook gevolgen voor de samenleving als geheel, de economie, de politiek, bestuur en management. Wat zien bestuurs- en organisatiewetenschappers van de Universiteit Utrecht? Lees meer
Jack Kruf*
De wereld van risicomanagement is een bijzondere wereld. Er zijn vele methoden en technieken, softwareprogramma’s, maatstaven, surveys en vooral experts. Het is een ware cloud die boven ons hangt, van concepten, vermeende onzekerheden, onbekendheden, krachten die wij niet kennen, zwarte zwanen, soms ook witte zwanen, van gevaren die als gieren lijken te cirkelen. Soms heb ik het gevoel in een wereld rond te lopen van talismannen, doemdenkers, toekomstvoorspellers, waarzegsters en waarzegster, bezweerders, demagogen, priesters, druïden en predikers die praten over een mogelijke toekomst.
De demagogie van onzekerheid is de kaart die wordt gespeeld. Het is business. Jawel. Sterker wereldwijd gaat het grote geld hierin om. Tenminste tot nu toe. Is de kaart van ‘onzekerheid’ in dit bouwwerk wel de juiste? Met COVID-19 gaat alles veranderen en rollen wij vanzelf de kant op van de kennis die we hebben, van top-crisismanagement met geijkte inzichten en methoden, van denken in systemen en ketens, van evenwicht, van het belang van diversiteit, van resilience in haar brede omvatting. Wel zullen wij op zoek moeten om dit echt te vinden, te ontdekken, te cureren en te borgen in onze bestuurlijke systemen.
Zou het kunnen dat risicomanagement helemaal niet gaat over de omgang met onzekerheden, maar gaat over het feitelijke inzicht in de wereld om ons heen, de plek van de mens in het ecosysteem, kennis van trends en ontwikkelingen, de bereidheid om zekerheden te delen, vermogens voor het bereiken van waarden, verlangens tot schepping, balans en samenhang, resultaat en succes.
Gevoed door de kracht en de kennis van de mens, zijn scheppend vermogen in plaats van de onzekere buitenwereld die in het risicomanagement zo leidend is. Indien risicomanagement gaat over het accepteren en handelen vanuit zekerheden dan zitten wij nu op het verkeerde pad met deze wetenschap. Misschien moet het begrippenstelsel gewoon de prullenbak in of in beleidstaal gezegd “zullen wij de voor- en nadelen van dit stelsel zorgvuldig nader dienen te onderzoeken, te evalueren, van aanbevelingen dienen te voorzien en waar mogelijk te herijken.” Vanuit hen die zijn overleden en het slachtoffer zijn geworden of worden, het zullen vele miljoenen zijn, zal de eerste formulering dichterbij worden gevoeld.
Risicomanagement heeft gefaald
Met een crisis zoals nu kunnen we toch concluderen dat risicomanagement heeft gefaald, als vak, als business, als wetenschap. Het heeft nu bewezen geen enkele toegevoegde waarde te hebben. Wellicht kort door de bocht, maar toch mijn gedachte. We moeten opnieuw naar de tekentafel. Echt. Ook ISO zullen wij, als vereniging PRIMO, aanschrijven om haar definitie, die uiterst theoretisch is, voor publieke zaken (het management van stad en samenleving) een veel te smalle scoop heeft, daarmee onbruikbaar voor openbaar bestuur en voor de gewone mensen volstrekt onbegrijpelijk is.
Risico is bovendien een gesegmenteerd begrip (risico van wat?) en in de huidige discussies over de High Level Structure worden de geleerden wereldwijd en gecoördineerd vanuit Genève, het maar niet eens over wat de definitie van het begrip risico zou moeten zijn. En dat terwijl buiten de wereld vergaat. Elke ISO-normenset voor elk proces en elk vakgebied heeft zijn eigen definities en interpretaties van dit begrip. Het is alsof we een beroemd kaartspel in de markt hebben gebracht, dat 100 varianten heeft met 100 gidsen en 100 verschillende richtlijnen. Als dit gebeurt, hetgeen is, dan is de vlieghoogte van alle experts dus veel en veel te laag. Het is een verborgen oproep voor een aanstaand initiatief.
Het waren de zekerheden
Is het met de crisis van COVID-19 niet zo dat het niet de onzekerheden waren, maar juist de zekerheden – wij wisten van de gevaren, beschreven in tal van rapporten en wetenschappelijke publicaties – die wij hebben gezien in de Palantír (‘kijksteen’) van risicomanagement. Ik heb gelukkig thuis een nieuw model van de Palantír, een collectors item, een speciale editie, zoveel is nu wel duidelijk. Versie 2.11 om precies te zijn, en wel één die is gebaseerd op duizenden jaren oude wijsheid. Het model gebruikt wat wij hebben geleerd in toekomstscenario’s. Achterop staat in kleine letters Based on Historic & Human Intelligence.
Ja, het is mijn overtuiging dat het echt de zekerheden waren, die zijn genegeerd of weggewuifd, en niet de zogenaamde onzekerheden, die hebben geleid tot deze crisis. Als het doek dadelijk omhoog gaat, zal de discussie beginnen, ook over de rol van de publieke leiders in deze. Hoe kunnen zij bestaande, beroemde rapporten zo lang in de kast hebben laten liggen? Hadden zij de gevaren kunnen weten? Hadden zij al veel eerder moeten sturen? Een vraag die Jeroen Wollaars vorige week, als presentator van Nieuwsuur, héél voorzichtigjes aan de commissaris van de Koning Wim van de Donk probeerde te stellen. Je voelt natuurlijk dat dit gaat komen. Maar nu in tijden van zorg, verdriet en alle hens aan dek, uiteraard niet aan de orde. De commissaris benoemde exact waar het nu om draait. Bij Jeroen is zijn vraag met dit antwoord natuurlijk niet van tafel.
Het licht is gedoofd
De magie van de Palantír 1.0, die van het klassieke risicomanagement is weg. De oude school van risicomanagement is met de huidige crisis in één klap ontdaan van haar kracht en vermogen. Het licht in de Palantír is gedoofd. Welkom in het nieuwe land! Het land van de gedurfde omgang met zekerheden. Het land van de renaissance van de verbinding tussen menselijke kennis en accuraat handelen. Het land waarin bestuurders, managers, wetenschappers en vooral politici de eigen belangen aan de kant zullen moeten schuiven zodat wij ook eindelijk de wijsheid van Machiavelli een keer achter ons kunnen gaan laten (‘politiek gaat louter over macht en invloed, niets anders’).
Ten slotte
Het zal niet gemakkelijk zijn om met bestaande zekerheden om te gaan. Het zal de huidige orde verstoren. Bestuurlijk en wetenschappelijk. Met Corona is het tijd om onszelf te herpakken en risicomanagement zal daarbij compleet op de schop gaan. Misschien is zelfs te overwegen, het woord ‘risico’ maar helemaal te schrappen. Op naar publiek waarde management en de zorg voor goede besturing ervan. En om nog terug te komen op de vraag van Jeroen Wollaars. Als het ons lukt om publieke leiders te verbinden op deze nieuwe uitdaging, dan is een belangrijke stap gezet. Publieke leiders zijn immers onderdeel van het systeem, zij zijn niet de bestuurders ervan (hoewel velen dit wel denken). Dat zijn de burgers. Deze kanteling is dé voorwaarde voor een succesvolle redesign van publieke sturing en, wie weet, van een nieuwe vorm of gedaante van risicomanagement.
*President PRIMO Europe, geschreven op persoonlijke titel.
foto: ©Louise Kruf
Sicco de Knecht
Voormalig huisarts en hoogleraar filosofie Marli Huijer maakt zich zorgen over de toenemende druk om bij de bestrijding van het coronavirus tot de meest rigoureuze maatregelen over te gaan. “Het democratische debat over hoe we omgaan met deze crisis ontbreekt. Dat kan misschien niet anders. Maar de besluitvorming wordt beheerst door angst voor hoge sterfcijfers terwijl die cijfers te weinig in het perspectief worden geplaatst van het gegeven dat er altijd mensen doodgaan.” Lees meer
Geert Haisma
Hoe bereid je je voor op een onberekenbaar risico als de Covid-19 pandemie? En wat dan? Drie stappen om de crisis het hoofd te bieden. Lees meer
