Leiderschap impliceert voorbeeldgedrag

Auteur: Eric Frank, directeur PRIMO Nederland.

Als leider dient men visie te hebben. Alsook durf, risicobeheersing, consistentie van beleid, management-eigenschappen, verantwoordelijkheid jegens medewerkers, organisatie en maatschappij en dient men te allen tijde verantwoording te kunnen afleggen. Een leider dient bij uitstek een voorbeeldfunctie te hebben. Niet in de laatste plaats als het gaat om integriteit. Wat kun je van je werknemers verwachten als je zelf niet het juiste voorbeeld geeft?

Begin november kon men in onze nieuwsbrief lezen over Alayne Fleischmann , voormalig juriste bij J.P. Morgan New York. Zij is kroongetuige in de ( $ 9 miljard!) fraudezaak tegen deze bank. Het zou gaan om “enorme criminele fraudepraktijken”. Van bovenaf werd medewerkers het zwijgen opgelegd, daar waar het ging om het verpakken van enorme hoeveelheden hypotheken in ingewikkelde beleggingsproducten. Elke vorm van schriftelijke (interne) communicatie hierover was ten strengste verboden. In het geval van het leiderschap bij J.P. Morgan lijkt het te rotten. Een rottingsproces, goed – maar eigenlijk slecht – voor $ 9 miljard. Alayne Fleischmann kon niet langer met het ook haar opgelegde geheim verder leven.

Dit voorbeeld van niet-integer leiderschap doet zich zeer regelmatig voor. En op gezette tijden komen deze praktijken naar buiten. Ook in ons land. Voorbeelden te over. Meestal ligt de bron bij ego gedrag, megalomanie, verkokerd denken, afgeschermd worden van de buitenwereld, waardoor men niet meer objectief kan denken en niet in de laatste plaats hang naar geld en macht. In het geval van J.P.Morgan een harde illustratie van crimineel gedrag. Eén ding hebben de leiders – en (waarschijnlijk ook) toezichthouders – vergeten: risicomanagement begint bij jezelf! Wederom heeft het imago van een zeer grote financiële instelling danig te lijden.

In onze nieuwsbrief van 27 november 2014 leest men onder de titel “Hoe de accountants van KPMG zich lieten verleiden door vastgoedmiljoenen”, waartoe zucht naar vermogen (geld) kan leiden. Schandelijke reputatieschade van de bovenste plank. De top verdeelde miljoenen van toch al niet geheel integere transacties, waartegenover geen enkele inspanning van betrokken functionarissen stond. Gewoon achterover leunen en vangen! Had ook niet te maken met de controlerende taak die dit kantoor als accountant heeft. Geen core business. Een heimelijk samenspel van enkelen, waarvan de overige medewerkers geen weet hadden en ook geen profijt. Het imago van KPMG heeft een enorme knauw gekregen. De medewerkers, uiteraard te goeder trouw, zullen zich schamen en gedemotiveerd blijven doorwerken voor hun organisatie. Een enkeling kan zich misschien permitteren afstand te nemen van de organisatie door op vrijwillige basis te vertrekken. KPMG staat niet op zichzelf: lees De Prooi over zelfverrijking door het leiderschap bij ABN-AMRO. Er zijn evenzovele voorbeelden van barre praktijken bij andere organisaties. In het geval van KPMG kun je je bovendien ook afvragen hoe controlerend de rol van de toezichthouders, de Raad van Commissarissen, is geweest. Hadden ze het kunnen weten? Hebben ze het geweten? En zo ja: hebben ze iets gedaan om het te stoppen? L’Histoire se repete: wat kun je van je medewerkers verwachten als je zelf niet het juiste voorbeeld geeft. Integriteit vergt continue spiegeling. Wat je niet wilt van je medewerkers op straffe van reputatieschade, doe dat zelf al helemaal niet. Goed bestuur vergt een voorbeeldfunctie en impliceert aandacht voor risicomanagement. Zowel publiek als privaat.