Empathie, hét medicijn bij of vóór verzuim?

Door Eric Frank, directeur PRIMO Nederland en Rien Lammertink, LINCManagement

Laatst was er een artikel te lezen met als titel “Besteedt u voldoende aandacht aan zieke werknemers?” Met een verwijzing naar wet- en regelgeving werd gewezen op de risico’s (lasten, kosten), die voor een organisatie kleven aan (langdurig) zieke werknemers.

Het begin van het artikel luidde als volgt: “Langdurig zieke werknemers vormen een stevig risico. Door een gebrekkig re-integratieplan blijven deze medewerkers dikwijls onnodig lang langs de kant staan. Met niet geringe financiële gevolgen. Het rendement van duurzame inzetbaarheid is voor werkgevers in veel gevallen pas op langere termijn zichtbaar. Dat geldt niet voor de investering in werknemers die al te kampen hebben met langdurige gezondheidsproblemen en daardoor verzuimen”, aldus het artikel.

Voorkomen is in veel gevallen beter dan genezen. Empathische omgang en oprecht-gemeende interesse doet meer voor (zieke) werknemers, en dus voor uw organisatie, dan u mogelijk denkt.

Een kijkje achter de oorzaak van ziekte(verzuim) levert soms ook erg veel op. Hoe heeft verzuim eigenlijk kunnen ontstaan? Ligt de schuld misschien bij de eigen organisatie? Of bij de leidinggevende, collega’s, het werk, ontbrekende competenties, gebrek aan scholing, etcetera.? Onderstaande, ronduit schrijnende, casus zette ons aan het denken (en schrijven).

Een zeer gewaardeerd medewerkster van een internationaal bedrijf kreeg te horen dat zij nà de reorganisatie kon blijven: niks dan lof.

Nauwelijks twee jaar geleden overleed haar zeer geliefde vader. Tussendoor kreeg zij een partner en vervolgens een zoontje, dat ernstig ziek bleek te zijn.

Bij deze reorganisatie kreeg zij de schriftelijke mededeling dat zij haar werk kon blijven doen, als zij kon beloven dat haar kind haar werkzaamheden niet negatief zou beïnvloeden! Nog nooit had haar leidinggevende of wie dan ook van haar collega’s enig medeleven betoont, noch bij het overlijden van haar vader, noch bij de ziekte van haar kind. De ziekte van haar kind leidde vanuit haar werk voor haar niet tot enige vorm van positieve aandacht en interesse. Geen enkele vorm van medeleven, laat staan begrip.

Het totale gebrek aan empathie was er een belangrijke oorzaak van, dat zij nu, gebroken en totaal gedemotiveerd, ziek thuis is; de dupe van falend HRM-beleid en een scheef sanctionerend systeem van wet- en regelgeving, waar slechts resultaten en cijfers gelden. De organisatie, zich niet voldoende bewust van de waarde van menselijk kapitaal, sneed zich lelijk in haar eigen, resultaatgerichte, vingers. De definitie van resultaat bleek hier volstrekt eenzijdig (eng-financieel) gedefinieerd en had geen oog voor het verdieneffect van positieve aandacht. Daarmee klom deze casus hoog in de ranking van het beroemde sociologische Hawthorne-experiment, dat al in de dertiger jaren aantoonde, dat aandacht veel beter uitwerkt op arbeidsproductiviteit, dan faciliterende hardware (destijds in Hawthorne nieuwe tl-lampen, nu in Nederland idioot-gedetailleerde ARBO-aandacht voor de hardware van de werkomgeving).

Dit voorbeeld doet veel wenkbrauwen fronsen over de fnuikende opstelling van de leidinggevende en het gebrek aan juiste en respectvolle omgang met de medewerker(s).

Bedrijven, die laten managen zonder enige vorm van emotionele intelligentie komen al snel van een koude kermis thuis. Immers positieve aandacht voor medewerkers is een minstens zo belangrijke vorm van risicomanagement en leidt overigens ook – is uit onderzoek al lang en vaak aangetoond – tot een hogere arbeidsproductiviteit. Gebrek aan positieve aandacht draagt bij aan structurele overbelasting en stress en het is dan ook niet toevallig, dat bedrijven, die op deze wijze acteren (te denken valt bijvoorbeeld aan advocaten- en accountantskantoren, banken en ziekenhuizen) te kampen hebben met hoge percentages ziekteverzuim en frequent voorkomende burn out, juist onder jongere mensen (30 – 40 jaar) en zeer goede, capabele medewerkers met veel gedrevenheid voor de organisatie. Een burn out kost toch al gauw een paar jaar.

Conclusie: Vermijdbare (dubbele) kosten voor de organisatie als het HRM-beleid een integraal karakter heeft en niet alleen is gebaseerd op korte-termijn-gewin. HRM-beleid zo insteken is ook een vorm van risicomanagement, dat niet alleen veel persoonlijk leed, maar ook een rood gekleurd bedrijfsresultaat kan voorkomen. Van de werknemers wordt betrokkenheid voor de organisatie verwacht. Van de werkgever mag betrokkenheid en persoonlijke empathie voor de werknemers worden verwacht. Op zijn minst is voorkomen beter dan genezen.