Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Directie Openbaar Bestuur en Democratie | Juni 2009
Beginselen van deugdelijk overheidsbestuur
Goed openbaar bestuur is essentieel voor het functioneren van onze democratische rechtsstaat. Zonder goed openbaar bestuur kan er geen gezonde wisselwerking plaatsvinden tussen overheid en samenleving en kan de overheid niet in maatschappelijke behoeften voorzien.
In deze code is te vinden wat goed openbaar bestuur betekent voor besturen van individuele organisaties in het openbaar bestuur in Nederland, zowel op centraal als decentraal niveau.
Goed openbaar bestuur is zelfs in een welvarend en ontwikkeld land als Nederland geen vanzelfsprekendheid. Ook het feit dat politieke en maatschappelijke belangen democratisch gelegitimeerd worden afgewogen, biedt wat dit betreft geen absolute waarborg. Deze code drukt besturen van organisaties in het openbaar bestuur op het hart beginselen van goed bestuur in de dagelijkse praktijk levend te maken en levend te houden, en biedt een referentiekader voor anderen om hen hierop aan te spreken.
De code bevat geen juridisch afdwingbare normen. Er is al veel wet- en regelgeving die het optreden van de overheid reguleert, waaronder de algemene beginselen van behoorlijk bestuur. De waarden die aan deze wet- en regelgeving ten grondslag liggen worden in de code expliciet gemaakt. Het zijn de gezamenlijke waarden op basis waarvan het openbaar bestuur functioneert. De code nodigt uit tot vertaling van deze waarden naar de eigen situatie en tot het nemen van actie: het actief uitdragen binnen en buiten de organisatie, een voorbeeld willen zijn en aanspreekbaar willen zijn op goed bestuur. Hiertoe kan worden aangesloten bij bestaande initiatieven.
De beginselen moeten in elkaars verband worden gezien. In de praktijk zullen beginselen soms tegen elkaar afgewogen moeten worden. Zo hoeft bijvoorbeeld een legitieme beslissing niet altijd de meest doelmatige beslissing te zijn. Belangrijk is dat besturen hun afwegingen bewust maken en daarover open zijn. Het publieke belang staat daarbij altijd voorop: het openbaar bestuur is er vóór en namens burgers.
Beginselen
1. Openheid en integriteit
Het bestuur is open en integer en maakt duidelijk wat het daaronder verstaat. Het bestuur geeft in zijn gedrag het goede voorbeeld, zowel binnen de organisatie als daarbuiten.
2. Participatie
Het bestuur weet wat er leeft in de maatschappij en laat zien wat het daarmee doet.
3. Behoorlijke contacten met burgers
Het bestuur zorgt ervoor dat hijzelf en de organisatie zich behoorlijk gedragen in contacten met burgers.
4. Doelgerichtheid en doelmatigheid
Het bestuur maakt de doelen van de organisatie bekend en neemt de beslissingen en maatregelen die nodig zijn om de gestelde doelen te behalen.
5. Legitimiteit
Het bestuur neemt de beslissingen en maatregelen die het mag nemen en die in overeenstemming zijn met geldende wet- en regelgeving. De beslissingen zijn te rechtvaardigen.
6. Lerend en zelfreinigend vermogen
Het bestuur verbetert zijn prestaties en die van de organisatie, en richt de organisatie hier op in.
7. Verantwoording
Het bestuur is bereid zich regelmatig en ruimhartig jegens de omgeving te verantwoorden.
Goed openbaar bestuur vergt onderhoud en continue aandacht. De code ‘leeft’ als besturen hem gewetensvol toepassen en daarvan regelmatig publiekelijk verslag doen.
Vertraagd, bezongen, uitgelachen, maar vandaag rijdt de Hoekse Lijn
Vijf maanden zou de ombouw aanvankelijk duren toen de werkzaamheden in april 2017 begonnen. Binnen die periode moest de 125 jaar oude spoorlijn tussen Hoek van Holland en Schiedam, de Hoekse Lijn, worden omgebouwd tot metrolijn. Vijf maanden overlast voor reizigers die tijdelijk met de bus moesten, was de gedachte. Het liep uiteindelijk anders dan gepland.
Eén van de belangrijkste tools om in een wereld van fundamentele onzekerheid en complexiteit toch weerbaarheid te creëren is scenariodenken. In zijn puurste vorm probeert scenariodenken multidisciplinaire kennis vanuit fundamentele aspecten om te zetten in mogelijke impact op financiële assets. Die aspecten zijn bijvoorbeeld potentiële technologische, demografische, ecologische en sociaaleconomische ontwikkelingen, in combinatie met complexiteitstools, zoals network theory, agent based modelling en simulatietools.
Die impact op financiële assets is niet lineair. Het gaat juist om non-lineaire doorbraken in de fundamentele aspecten met non-lineaire impact op (delen van) de financiële markten.
Scenariodenken is deels een analytische oefening en deels een bewust mentaal proces. Het wordt daarom ook mental modelling genoemd. Het mentale deel leidt vooral tot het beter opvangen van signalen.
Het nut van scenariodenken
Het ontwerpen van een scenario en het verhaal eromheen helpt om in de toekomst proactiever te handelen, wanneer trends in de financiële markten veranderen. Herman Kahn noemt dit belangrijke concept remembering the future. Het creëert aanzienlijk meer adaptiviteit dan technieken die zijn gebaseerd op statistische analyses.
Scenariodenken heeft als doel robuustheid te creëren en adaptiviteit van de organisatie te vergroten. De combinatie leidt tot grotere weerbaarheid van organisaties tegen onzekerheid.
Robuustheid
Scenariodenken leidt tot nadenken over consequenties van scenario’s. Daarop volgt een analyse van acties die nu genomen kunnen worden om te zorgen dat een scenario niet desastreus uitpakt. Wat ’desastreus’ is, staat of valt met duidelijk geformuleerde pijngrenzen. Dat zijn de onacceptabele consequenties in het licht van de doelstellingen van een organisatie. Denk aan discontinuïteit van de organisatie, het niet meer serieus nakomen van pensioenbeloftes of het sluiten van het pensioenfonds en daarmee verminderen van de voordelen van risicodeling en collectief beleggen.
Een robuuste beleggingsportefeuille is ongeacht de ontwikkelingen in de financiële markten beschermd tegen extreme schokken. Schade is nooit te vermijden, onherstelbare schade – in de context van de doelstellingen – wel. Een robuuste portefeuille is overigens verre van risicovrij. In feite is in een pensioensysteem ‘risicovrij beleggen’ – als dat al zou kunnen aan de asset kant – ook risicovol omdat veel doelstellingen dan niet gehaald worden.
Een robuuste portefeuille zal bij het uitkomen van grote, non-lineaire schokken in belangrijke financiële markten niet te kwetsbaar blijken voor deze schokken. Een wereldwijd bekend voorbeeld is de all-weather portefeuille van Bridgewater.
Verder zorgt het verhaal rondom een scenario ervoor dat ‘escalation of harm’ – een zeer relevant fenomeen – vooraf zichtbaar wordt. Indien zaken fout gaan in financiële markten resulteert dit vaak in disproportionele verliezen voor veel partijen. Dit omdat een disruptieve schok ook een tweede en hogere orde schokken initieert. Voorbeelden zijn schokken in financiële markten die resulteren in onder andere illiquiditeit, tegenpartijfalen, productfalen (inclusief fraude), ongewenste verandering van regelgeving en wetgeving in binnen- en buitenland, rechtszaken en reputatieschade. Deze schokken versterken de negatieve consequenties van de initiële marktschok en maken de verliezen sterk non-lineair met de omvang van de initiële schok.
Het doorlopen van scenario’s kan leiden tot een aanpassing in de beleggingsportefeuille maar ook tot verdere acties, zodat bij een groot event de afgeleide consequenties aanzienlijk minder zijn. Acties zoals zorgvuldig eventliquiditeitsbeleid en verbeterd collateral management.
Het robuust maken van een portefeuille is echter maar een deel van de twee relevante tools die investeerders met scenariodenken tot hun beschikking hebben. Het versterken van de adaptiviteit is minstens zo relevant.
Adaptiviteit
Een deel van het scenariodenken bestaat uit het indenken, het doorleven, van het scenarioverhaal dat tot een bepaalde uitkomst leidt. Dat verhaal kent diverse aspecten en ontwikkelingen van marktvariabelen. Dankzij het doorleven van het verhaal zijn bestuursleden opmerkzamer. Zij herkennen de signalen van scenario’s die grote gevolgen kunnen hebben. Dit zijn niet alleen grote marktschokken maar ook langzame ontwikkelingen in bijvoorbeeld risicopremies van asset classes. Door de scenario’s goed doorleefd te hebben, komt het als het ware over alsof de toekomst herleefd wordt. Het vooraf bedenken hoe bij bepaalde ontwikkelingen het beste gehandeld kan worden, voorkomt beslissingsapathie. Besturen reageren sneller omdat ze niet alleen de signalen sneller oppikken maar ook al hebben nagedacht over het beleid dat daarbij hoort.
Een succesvol en goed gedocumenteerd voorbeeld van signalen herkennen is het adaptieve beleid van Shell in de jaren ’70. Door reeds lange tijd structureel te werken met scenariodenken en als onderdeel daarvan een scenario te hebben doordacht – hoe onwaarschijnlijk ook – van een verandering in de aanbodzijde van de oliemarkt, kon het bedrijf snel reageren toen de oliemarkt ook daadwerkelijk met een georganiseerde afname in aanbod (impact OPEC) werd geconfronteerd. Shell herkende het aanbodscenario, ondanks dat het bedrijf niet precies had voorzien dat er een kartelvorming à la de OPEC zou plaatsvinden, en had het doorleefd. De bestuurders hadden het scenario dus niet voorspeld qua timing of exacte vorm en konden er daarom ook niet vóóraf al op anticiperen. Relevant is dat toen er dreiging kwam van aanbodrestrictie ze wel op tijd hun raffinageproductie sterk konden terugschroeven in plaats van te blijven doorgroeien in de veronderstelling dat het slechts een korte onderbreking was in aanbodgroei die wel mean reversion zou zijn.
Naast snellere herkenning volgt dus ook snellere aanpassing van beleid waar nodig. Een goed voorbeeld van adaptief denken en handelen in de wereld van institutioneel beleggen is het scenariodenken in de eerste jaren van de 21e eeuw rondom instabiliteit door toenemende private schuld en euforie.
Hyman Minsky: “Stability leads to instability. The more stable things become and the longer things are stable, the more unstable they will be when the crisis hits.”
Hyman Minsky beschreef deze endogene instabiliteit als repeterend scenario al in de jaren ‘50. Door deze inzichten viel niet de crisis van 2008 te voorspellen. Scenariodenken claimt dit ook niet. Maar wat dit denken wel opleverde is een duidelijke trigger in 2007 toen de credit spreads begonnen te verslechteren door te veel leverage. Dit leidde, bij wie dit soort Minsky scenario’s meenam als onderdeel van scenariodenken, tot reductie van de aandelenallocatie of bescherming met opties. Dit omdat in een schuldendeleverage scenario met stijgende credit spreads op termijn de aandelenmarkten zouden worden meegesleept.
Een ander voorbeeld houdt verband met de dalende rente. Mensen die met behulp van scenariodenken een periode van langdurige rentedalingen hadden bedacht, herkenden tijdig een trend van dalende rente. Ook al hadden ze die níet voorspeld. Door een dergelijk bedacht scenario – ook al hadden ze ‘slechts’ een rentedaling van 6% naar 3% bedacht – beseften ze sneller dan anderen dat niet het gebruikelijke mean reversion proces aan het werk was, maar een afwijking van die trend. Ze konden daar actie op ondernemen.
De hogere adaptiviteit is relevant omdat daarmee de risico’s die we in diverse scenario’s zien (niet perfect maar in vage contouren) niet allemaal volledig vooraf afgedekt hoeven worden. Ze kunnen deels ook gedurende de ontwikkeling ervan dynamisch worden opgevangen. In deze context is de volgende opmerking erg verhelderend:
Bertrand Russell: “Science tells us what we can know, but what we can know is little, and if we forget how much we cannot know we become insensitive to many things of very great importance.”
Door diverse te strikte kwantitatieve modellen als visie op de wereld worden we ongevoelig voor veranderingen in de buitenwereld. Scenariodenken brengt, mits zorgvuldig uitgevoerd, deze adaptiviteit terug.
Theo Kocken: “Scenarioplanning maakt mens en organisatie slagvaardiger.”
Scenariodenken zorgt ervoor dat we op individueel niveau cognitief vaardiger worden in het herkennen van signalen van veranderingen, in remembering the future. Ons mentale model van de wereld wordt daarmee breder, we zien eerder bepaalde ontwikkelingen richting een nieuwe trend. Het is een methode waardoor we beter nieuwe ideeën kunnen evalueren en erop kunnen reflecteren.
Op groepsniveau, als iedereen deze individuele vaardigheden bezit, leidt het tot betere strategische conversaties over hoe we moeten reageren op ontwikkelingen in de buitenwereld. Er wordt als groep adaptiever gehandeld; signalen worden eerder besproken en serieus genomen, doordat iedereen in ruime mogelijkheden over de toekomst nadenkt. En de snelheid van handelen neemt toe.
We zijn bij het ontwikkelen van scenario’s in staat veel biases te overkomen. Dit is vooral in economie en finance erg relevant. Immers, door de abstractie van de wereld van het grote geld, komen hier cognitieve valkuilen juist veel vaker voor.
Samenvattend worden we ons meer bewust van kwetsbaarheden in ons huidige beleid, dat we met behulp van scenariodenken robuuster kunnen maken. Met het goed doorleven van de scenario’s, waarbij we vooraf duidelijke maatregelen definiëren die bij de signalen horen, worden we als organisatie adaptiever en slagvaardiger.
WRR over gebruik Big Data in het Veiligheidsdomein
Big Data is hot, meer dan ooit, security ook. Het lijkt één van de hoogste vormen van publiek waardemanagement geworden: digitale veiligheid bieden aan burgers.
Het gebruik van Big Data in het veiligheidsdomein vraagt om nieuwe kaders. Dat stelde de WRR op 31 januari 2017 – nu twee jaar geleden, maar zeer actueel – in de policy brief Big Data and Security Policies: Serving Security, Protecting Freedom. Deze Engelstalige publicatie is gebaseerd op het WRR-Rapport 95 Big Data in een vrije en veilige samenleving..
Big Data kan volgens de WRR uitsluitend vruchten afwerpen binnen het veiligheidsdomein als de huidige wet- en regelgeving wordt versterkt. Nieuwe kaders zijn noodzakelijk om fundamentele rechten en vrijheden te waarborgen. De raad maakt binnen Big Data-processen onderscheid in drie belangrijke fasen: verzameling, analyse en gebruik van gegevens. De huidige juridische kaders zijn vooral gericht op het verzamelen en delen van gegevens. Burgers zijn hierdoor nog onvoldoende beschermd. Juist in de fasen van de analyse en het gebruik van data liggen de belangrijkste kansen en risico’s van Big Data besloten en zijn nieuwe regels nodig.
“We willen sneller en meer van elkaar leren. Met die gedachte hebben we als directieleden van drie gemeenten, een ambtelijke fusieorganisatie en één Gemeenschappelijke Regeling een gezamenlijk leerproces bedacht en uitgevoerd. Het leerproces dat wij hebben doorlopen is de basis van deze publicatie.
Als directieleden van de Drechtsteden, Oss, SED-gemeenten, Súdwest-Fryslân en Venlo geven we onze lessen graag door aan onze collega’s.
Hieronder vatten we eerst de belangrijkste lessen samen. In de volgende hoofdstukken lichten we het verder toe. We hebben onze lessen gerangschikt in drie thema’s:
Leren te leren
Intern en extern kracht maken: organisatieontwikkeling in de netwerksamenleving
Regionale samenwerking en slagkracht
We zagen dat leren noodzakelijk is. Leren kan vaak sneller dan wachten op een officiële evaluatie.
“Als de bedoeling echt voorop staat, gaat het om de mensen en doet de structuur er minder toe. De structuur kan hoogstens helpen of in de weg zitten.”
“De kracht van de organisatie kan pas echt werken als er ook goede samenwerkingsarrangementen met partners in de regio zijn gevonden.”
Er valt heel veel van elkaar te leren en het is ontzettend leuk en inspirerend. We leerden in de afgelopen jaren ook hoe we beter van elkaar kunnen leren.” Lees meer
Drie meter zeespiegelstijging binnen honderd jaar en nog eens vijf meter honderd jaar later. Nieuwe studies laten zien dat de Antarctische ijskappen veel sneller voor een zeespiegelstijging zorgen dan eerder werd gedacht.
Zulke sterke zeespiegelstijging roept vragen op: zijn er grenzen aan de klimaatadaptatie in de Nederlandse Delta? Waar krijgen we mee te maken als de zeespiegel sterk stijgt?
Om deze vragen te beantwoorden, organiseerde Deltares een eendaagse hackathon waar zo’n twintig deskundigen van verschillende disciplines en ervaringen bij elkaar kwamen. De resultaten van de hackathon geven aanleiding om de mogelijke gevolgen van versnelde zeespiegelstijging voor het Nederlandse waterbeheer serieus te nemen en verder te onderzoeken.
Kennisnotitie december 2017 door Raad voor de leefomgeving en infrastructuur.
De Rli wil het nieuwe kabinet graag ondersteunen bij het verder brengen van de energietransitie. Daarom hebben wij gedurende de zomer van 2017, in afwachting van het nieuwe regeerakkoord,de laatste stand van denken en doen geïnventariseerd rond een aantal onderwerpen die relevant zijn voor de energietransitie.De gekozen onderwerpen dekken slechts een deel af van de vele thema’s die spelen bij de energie- en klimaattransitie in Nederland. Het gaat om de volgende vier onderwerpen: context, governance, ruimte en gebouwde omgeving.
Anders dan de meeste Rli-publicaties is dit geen adviesrapport, maar een kennisnotitie. De notitie zich laat lezen als een bloemlezing uit onderzoeks-en beleidsrapporten op een aantal thema’s binnen de energietransitie die relevant zijn met het oog op de leefomgeving.
Citaat uit paragraaf ‘governance’:
“Energietransitie moet een niet te stoppen ontwikkeling zijn die ook bij wisseling van de politieke kleur van kabinetten wordt voortgezet. Het is van belang dat burgers, bedrijven en lagere overheden de urgentie voelen en de mogelijkheden zien om stappen te zetten in de transitie naar een CO2-arme maatschappij. De Energieagenda schetst verschillende mogelijkheden om deze langetermijnzekerheid te waarborgen, zonder daar al uitgesproken keuzes in te maken: wettelijke verankering, maatschappelijke akkoorden en zorgdragen voor een betrouwbare en gedragen feitenbasis.
Tot slot wordt in de Energieagenda benadrukt dat de energietransitie een proces is dat in belangrijke mate in de regio plaatsvindt. Daarvoor worden drie redenen genoemd: (1) de transitie heeft een ruimtelijk aspect; (2) er zijn regionale verschillen in de woningvoorraad en dus ook in de regionaal beschikbare energieopties; (3) de transitie heeft grote gevolgen voor de directe leefomgeving van mensen, wat betekent dat een lokale dialoog cruciaal is.”
