‘Boom Bust Boom’

Terry Jones & Theo Kocken | 2014

Wat krijg je als je een hoogleraar risicomanagement een film laat maken samen met Monty Python-lid Terry Jones over financiële crises? De zeer leerzame, begrijpelijke en komische documentaire Boom Bust Boom.

In ‘Boom Bust Boom’ vertellen o.a. Nobelprijswinnende economen Robbert Shiller, Paul Krugman en Daniel Kahneman waarom economische crashes blijven gebeuren en welke rol het economieonderwijs kan spelen om deze in de toekomst te voorkomen. Zware kost? Niet als je het samenvoegt met de animaties, poppenspel en Monty Python-achtige humor.

Mensen zijn niet rationeel, soms zelfs collectief irrationeel. Dat leidt tot euforie in de markt, tot instabiliteit  en uiteindelijk tot een bust stelt Theo Kocken, directeur Cardano en hoogleraar risk management VU. Hyman Minsky noemt dit endogene instabiliteit en de economische wetenschap moet hier anders mee om leren gaan om de bust minder diep te maken.

De documentaire Boom Bust Boom legt de relatie uit tussen enerzijds de economische crises en anderzijds de rol van menselijk gedrag in euforische tijden ten aanzien van schulden maken welke tot een explosieve cocktail leidt.

Decentralisatie sociaal domein: we kenden de risico’s

 

Jack Kruf

Risico’s inschatten doe je voordat je besluiten neemt. De mogelijke schade wordt van tevoren getaxeerd, vervolgens gewikt en gewogen, voorzien van maatregelen, enzovoorts.

Wat wisten we toen, wat we nu ervaren bij de decentralisaties van het sociaal domein? Wat zijn de lessen die de rijksoverheid, de koepelorganisaties en de decentrale overheden hieruit kunnen trekken voor een volgende operatie, zoals bijvoorbeeld de invoering van de Omgevingswet?

Er waren in 2013 al zekerheden over de onzekerheden van de decentralisaties en toch namen we de besluiten die we namen. Dit fenomeen – the failure of governance, zoals geduid door het World Economic Forum in het Global Risks Report – houdt in: we kennen de risico’s van een mogelijk besluit, kennen alle achtergronden maar we besluiten het toch om te doen en gaan vervolgens – in oud-Hollands geformuleerd – de bietenbrug op. Wij citeren integraal in dit PRIMO artikel van 21 mei 2014, bijna 8 maanden voor de invoering van de decentralisaties, de klassieke dialoog tussen een minister en de rekenkamer.

“Kan de geplande decentralisatie van thuiszorg, jeugdzorg en arbeidsparticipatie naar gemeenten ‘haalbaar en verantwoord’ op 1 januari daadwerkelijk worden ingevoerd?

Die vraag stelt De Algemene Rekenkamer in haar Verantwoordingsonderzoek over de jaarrekeningen van het Rijk over 2013. Door vier ministeries en 403 gemeenten wordt er hard aan gewerkt, maar verloopt de voorbereiding ongecoördineerd.

Rekenkamer-president Saskia Stuiveling zegt in een toelichting:

“Wij hebben niet kunnen constateren of het Rijk weet of de gemeenten er klaar voor zijn en dus of er sprake is van een verantwoord proces van taken, bevoegdheden en budget.”

Minister Plasterk herhaalt in zijn reactie (brief 19 mei) zijn streven, maar gaat niet in op de uitspraken van Stuiveling. Vele rapporten, die de haalbaarheid in twijfel trekken, zijn vooraf gegaan. Plasterk:

“Vanuit de verantwoordelijkheid van het ministerie van BZK geldt dat ook ik zie dat er nog veel moet gebeuren in de komende maanden. Overigens zonder de datum van 1 januari 2015 ter discussie te willen stellen. Zowel het Rijk als de gemeenten doen er alles aan om te zorgen dat mensen in 2015 goed geholpen worden.”

Nu, anno 2019, vijf jaar later stellen wij ons de vraag: Publiek risicomanagement moet toch ook zijn horen en luisteren door de actoren en de publieke leiders, zorgvuldig omgaan met wijze adviezen vanuit praktijk en wetenschap en streven naar de meest effectieve besteding van belastinggeld?

Het vakgebied is redelijk uitontwikkeld om in scenario’s te kunnen en durven denken, over de horizon heen te kijken, een prachtige toevoeging om de grondhouding voor goede besturing te kunnen versterken, en een managementvorm om echt rentmeesterschap vorm te kunnen geven? En, toch, waarom krijgt het vak risicomanagement in het politiek-bestuurlijke domein zo moeilijk voet aan de grond? Goede vraag. En nu het antwoord.

6 jaar Denktank ‘From Global to Local’

PRIMO heeft de verslagen van haar jaarlijkse denktank ‘From Global to Local’ – vanaf 2014 – gebundeld. Telkens was het vertrekpunt het Global Risks Report van het World Economic Forum van waaruit direct werd ingezoomd op een concreet thema dat voor onze Nederlandse leden actueel was.

De kern was telkens om in een open dialoog te bespreken wat nodig is, kan zijn of zelfs moet zijn om als publieke organisatie scherp aan de wind te kunnen zeilen. De verbinding tussen publiek leider, de inhoud en de sturing stond en staat daarbij altijd voorop. Morgen de 6e editie.

Via de pagina ‘From Global to Local’ heeft u toegang tot alle verslagen, die inzicht geven hoe PRIMO publiek risicomanagement beoogt te integreren in het geheel van publieke sturing.

Risico beschouwt zij – conform de ISO 31000 en COSOII frameworks – als afwijkingen van wat als publieke waarde wordt beschouwd en gewaardeerd. Dit zowel in de outcome in de samenleving (veiligheid, cohesie), in de output (project, product, dienst) als in de de publieke organisatie zelf (binnen budget werken, bestuurskracht, wendbare organisatie).

Stedelijke c.q. regionale resilience en de Global Goals zijn dragende concepten.

Kanteling in risicomanagement

De weg naar good governance. 

Door Rik Buddenberg*.

Het accent heeft de afgelopen jaren gelegen op risicomanagement en minder op Good Governance. Hoewel risicomanagement een belangrijk thema is, kan ik me niet aan de indruk onttrekken dat risicomanagement een enigszins achterhaald thema is. Het denken in scenario’s bij publieke organisaties is inmiddels op grote schaal gemeengoed geworden. In de begrotingen en jaarrekeningen van gemeenten (daar heb ik het meeste zicht op) worden in de risicoparagraaf de risico’s door de bank genomen zo goed en zo kwaad als dat kan gekwantificeerd en geconfronteerd met de beschikbare weerstandsreserves. 

Daar komt bij dat risicomanagement een betrekkelijk technocratisch onderwerp is. Het is een kunstje dat absoluut goed geregeld moet worden maar als het eenmaal is geregeld, ebt de belangstelling voor het onderwerp weg. Daarmee zeg ik niet dat fouten als gevolg van falend risicomanagement zich niet meer zullen voordoen. Dat zal altijd blijven gebeuren omdat verantwoordelijke bestuurders nog onvoldoende ervaring hebben of een tekortschietend besef van de risico’s. 

Maar waar het mij hier omgaat is dat het leerstuk van het onderwerp risicomanagement voldoende op de kaart staat. Diegenen, die zich hiervoor interesseren kunnen de informatie, die ze nodig hebben om risicomanagement goed te regelen altijd ergens vinden. De aandacht binnen risicomanagement verschuift “van cijfers en controle naar waarde en vertrouwen”. Er wordt meer gekeken naar menselijk kapitaal en de toegevoegde waarde hiervan voor een organisatie.

Good Governance staat voor mij min of meer synoniem aan rolvastheid. Binnen een gemeente, mijn referentiekader, zijn diverse spelers actief in een voortdurend onderling spanningsveld zoals de gemeenteraad, het college van B en W, de burgemeester en de ambtelijke organisatie. Iedere actor moet de rol spelen, die hem of haar in het kader van de governance is toebedeeld. Maar al die actoren hebben voortdurend de neiging om op elkaars stoel te gaan zitten waardoor er fricties en irritaties ontstaan. 

En dat gaat ten koste van de effectiviteit en efficiency van het lokale openbare bestuur. Het is dus zaak om die botsing van tegengestelde belangen voortdurend te toetsen aan de regels van de governance om te voorkomen dat een lokale overheid teveel naar binnen is gericht en te weinig naar buiten. Lees de krant en de voorbeelden liggen voor het oprapen.

Vorig jaar was ik betrokken bij de organisatie van een congres met als thema:  ‘De verbinding’. Hoe kun je verbinding leggen tussen de overheid en de samenleving?  Die overheid is van oudsher verticaal georganiseerd: Rijk, provincies en gemeenten. Maar ook iedere overheidslaag op zich is hiërarchisch georganiseerd met meerdere managementlagen. 

De samenleving daarentegen is door de digitalisering en de opkomst van social media horizontaal georganiseerd. Via netwerken zijn we allemaal aan elkaar gelinked. Die gedigitaliseerde wereld heeft mondige en vitale burgers voortgebracht, die goed voor zichzelf kunnen zorgen. De confrontatie tussen de verticale georganiseerde overheid met de horizontale netwerksamenleving schuurt en roept fricties op. 

De vraag is derhalve hoe die verticale overheid moet reageren op de horizontale netwerksamenleving. Of anders geformuleerd: wat zijn de consequenties voor de besturingsfilosofie van de overheid? In de kern gaat het hier om de vraag hoe de veranderingen in de externe omgeving van invloed zijn op het vraagstuk van ‘Good Governance’.

Het antwoord wordt gegeven in het baanbrekende rapport uit 2012 van de Raad voor Openbaar Bestuur: ‘Loslaten in Vertrouwen’. Een zoektocht naar een nieuwe verhouding tussen overheid, markt en samenleving met als conclusie dat de overheid moet terugtreden ten behoeve van de samenleving. De burger moet meer ruimte krijgen om zijn zaakjes zelf te regelen en de overheid moet erop vertrouwen dat het goed komt in plaats van alles via wet- en regelgeving te reguleren. De overheid zit dan niet meer aan het stuur maar creëert voorwaarden waaronder de burger optimaal tot zijn recht komt. Kortom de overheid stimuleert en faciliteert.

Afhankelijk wat burgers kunnen en willen moet de overheid maatwerk leveren. Dat betekent voor politici, bestuurders en ambtenaren dat ze meer procesbegeleider moeten worden en minder beleidsbepaler. Het zoeken naar verbinding met de samenleving vraagt derhalve om een andere attitude en stelt veel grotere eisen aan de communicatieve vaardigheden van politici, bestuurders en ambtenaren.

Wanneer ik het bovenstaande vertaal naar de praktijk van de gemeenteraad, dan zie ik een tweetal ontwikkelingen. In de eerste plaats moet de gemeenteraad bevoegdheden loslaten aan burgerinitiatieven, wijkraden, maatschappelijk middenveld et cetera in het kader van de zogenaamde doe-democratie. Hier is de laatste tijd veel literatuur over verschenen.

Aan de andere kant zou je in eerste instantie verwachten dat gemeenteraden nieuwe taken erbij krijgen door de decentralisatie van het sociaal domein: jeugdzorg, participatie en arbeidsmarkt en WMO. Maar dit is schijn. Gemeenten blijken grosso modo te klein te zijn om deze omvangrijke decentralisatieoperatie op eigen kracht te accommoderen. Het gevolg is nieuwe gemeenschappelijke regelingen om in samenwerking met buurgemeenten het sociaal domein op de rails te zetten waardoor de gemeenteraad verder op afstand komt te staan.  En dan te bedenken dat de gemeenteraad al veel heeft moeten inleveren aan doorzettingsmacht door de regionalisering van de politie, brandweer, ggd’en, omgevingsdiensten, afvalinzameling et cetera.

Kortom de gemeenteraad wordt aan 2 kanten in de tang genomen? Naar aanleiding van de gemeenteraadsverkiezingen vorig jaar is er een interessant boekje verschenen met interviews met personen, die hun sporen in het lokaal openbaar bestuur hebben verdiend. Voor mij heel herkenbaar. De titel: ‘De gemeenteraad heeft geen toekomst meer.’  In de kern gaat het hier ook weer om veranderingen in de governance. 

Het D66 Tweede Kamerlid Vera Bergkamp heeft naar aanleiding van de hierboven beschreven ontwikkelingen een motie ingediend waarin zij vraagt hoe de democratische legitimatie van gemeenschappelijke regelingen in gemeenteraden kan worden verbeterd. 

Naar mijn idee een onoplosbaar probleem zolang het aantal gemeenschappelijke regelingen zo drastisch toeneemt als vandaag de dag. Dit kan alleen bij een forse schaalvergroting in het binnenlands bestuur waardoor veel gemeenschappelijke regelingen overbodig worden. Kortom interessante governance-achtige thema’s

Tenslotte nog iets over de verschuiving ‘van cijfers en controle naar waarde en vertrouwen’. Illustratief in dit verband is de hype rond het boek “Dit kan niet waar zijn” van Joris Luyendijk. Zijn boek is een verslag van antropologisch veldwerk in de City, het financiële centrum van Londen. 

Nu hij door Nederland trekt en lezingen geeft in alle hoeken en gaten hoort Joris Luyendijk overal hetzelfde: “Wat u beschrijft, gebeurt bij ons ook. De bezieling is verbannen uit ons werk, de waarde ervan gaat verloren, alles wat overblijft zijn meetbare doelen, cijfers, rendementen, targets.” ‘Dit kan niet waar zijn’ staat op nummer één in de boeken top tien, niet omdat het over Londen gaat maar omdat het over ons gaat: de City is overal.

Hieruit blijkt dat het onderwerp zingeving en waardenoriëntatie op dit moment zeer actueel is.

 

*Rik is voormalig burgemeester van Pijnacker-Nootdorp, lid van de Raad voor de financiële verhoudingen, directeur/eigenaar van Buddenberg Consultancy en voormalig bestuurslid van PRIMO Nederland.

**Dit artikel is door PRIMO Nederland eerder gepubliceerd in september 2014.

Inschrijven voor onze Nieuwsbrief

Op de hoogte blijven voor alles rondom PRIMO & ontwikkelingen op het gebied van Risico Management? Schrijf dan in voor onze Nieuwsbrief.

© All rights reserved.
PRIMO.

Informatie voor leden

Volg ons